题目：成都沃尔玛山姆会员店库存管理研究
摘 要
在现今的流通领域之中，零售企业连锁经营已成为了一种重要形式。在1996年8月12日中国第一家沃尔玛山姆会员店落户于深圳，身为全世界500强企业的沃尔玛在中国开启了会员制商店之路。从进入中国市场以后沃尔玛迅速凭借着较低的价格、优质的服务以及给人舒适的购物环境取得了广大消费者的青睐。
库存管理对任何一个零售企业来说都是至关重要的，虽然沃尔玛在库存以及物流运输方面已经做到了世界认可的水平，但是仍然不能做到十全十美，怎么都会面临着库存的积压、缺货、物流短缺之类的状况。想要提高企业可获得利润那就得降低成本，而降低成本就要从库存管理入手。
针对沃尔玛山姆会员店目前库存管理存在的问题进行分析，总结出沃尔玛现今库存管理较好的地方，同时也对沃尔玛自身存在的不足进行分析。通过分析VMI库存管理模式及ABC管理方法去深度剖析沃尔玛库存所存在问题。并且针对这些问题提出了一些建议以及解决方法来达到降低库存成本的目的，进而提高企业自身的利润。
关键词：库存管理；零售企业；会员制商店；VMI库存管理模式；ABC管理方法
Abstract
In today’s circulation field， chain operation of retail enterprises has become an important form. On August 12， 1996， China’s first Wal-Mart Shan Mu member store was located in Shenzhen. As a Fortune 500 company in the world， Wal-Mart opened its membership store in China. Since entering the Chinese market， Wal-Mart has quickly won the favor of consumers with its low price， excellent service and comfortable shopping environment.
Inventory management is of vital importance to any retail enterprise. Although Wal-Mart has achieved the world-recognized level in inventory and logistics transportation， it is still not perfect. How can it face such situations as overstock， shortage and shortage of logistics? If you want to increase the profits that an enterprise can make， you have to reduce costs， and to reduce costs you have to start with inventory management.
Based on the analysis of the existing problems in the inventory management of Wal-Mart’s Shan Mu member stores， this paper summarizes the advantages of Wal-Mart’s inventory management， and also analyzes the shortcomings of Wal-Mart itself. Through the analysis of VMI inventory management mode and ABC management method to deeply analyze the problems existing in Wal-Mart inventory. And in view of these problems， some suggestions and solutions are put forward to achieve the goal of reducing inventory costs， thus improving the profits of enterprises themselves.
Keywords: Inventory management; Retail business; Membership store; VMI inventory management mode;ABC management method
目 录
引 言
库存管理，主要包括库存信息管理与决策分析，以达到有效控制库存，从而达到沃尔玛的最终目的，提高沃尔玛经济效益。有良好的库存管理可以明显的降低运营成本，并且还可以有效地提升盈利和服务管理水平。以前传统的库存管理模式已经不足以支撑起当前的需求了，加之从传统的库存管理上没有供应链的理念，所以这上面存在着很严重的弊端，并不适合当前时代发展与进步的要求。
本文将对沃尔玛山姆会员店的库存管理模式进行分析，提出具有重要的理论价值和实践意义的优化措施。同时也对比其他零售企业与沃尔玛的差别，分析他们各存在的优势与劣势。并且分析沃尔玛山姆会员店作为一家会员制商店与普通沃尔玛超市的区别，据当下会员制零售业的特点，对山姆会员店的库存管理模式的发展现状和不足进行分析，指出零售业库存管理的发展方向，并探讨山姆会员店在进行库存管理时所遇到的难题，为山姆会员店在进行未来的库存管理时提供一定的介意与优化措施。
第1章 绪论
1.1研究目的与意义
在当代的流通领域中，商业企业连锁经营已成为一种重要形式[1]。连锁零售企业竞争的重要管理内容，已经引起了零售企业高度的重视。沃尔玛山姆会员店作为一家全球500强的企业，是美国沃尔玛百货公司旗下的会员制仓储式大型卖场连锁店，同样也是全球最大的会员制零售连锁店之一，在世界各地已经开设超过了800余家分店。作为一家高端会员制商店，购物化零为整是山姆会员店所主张的，为顾客节省金钱的同时也为顾客节省更多时间、精力。沃尔玛山姆会员店有着一套庞大而复杂的供应商筛选制度，所有商品的采购都交给沃尔玛分设在世界各地的沃尔玛全球采办有限公司专门设立的一个部门。向来沃尔玛在零售业市场上最大的优势就是在全球采购能力及其精细的供应链管理体系。
在产品普遍供不应求的过去，单个产品利润高且积压风险小，大多数经销商采用粗放式经营。在竞争日益激烈的今天，单个产品的利润越来越低，这就需要零售商在各个方面提高管理效率，降低管理费用，做好库存管理显得尤为重要。通过有效的库存管理，不仅可以使令搜上做同样的生意占用更少的资金，节约资金成本和库房租用成本，更重要的是可以防范断货风险和存货积压风险[4]。
零售连锁经营中最常见的经营形式之一是连锁超市。从自动服务到集中结算，为顾客提供廉价并且便利的购物途径。这些年来，流通领域库存的快速发展既是超市的资产，也是超市的负债。维持库存在经济上合理已经成为超市库存管理的重点。因此，有效的库存管理可以充分发挥超市商品更新快的优势，降低市场需求变化带来的风险，加快超市资金周转，提高经营效率，保证连锁超市的竞争力。
1.2国内外研究现状
库存管理模式是人们管理库存实物和信息的方式。它不是单纯优化库存量的数学模型，而是一个处理大量信息使企业存货管理在满足顾客需求的同时，库存量最小化的过程[6]。现在我国零售产业的库存管理还不够成熟，如何在最低的成本下提供最完善的商业服务是连锁零售行业思考的重要问题。库存管理涉及着企业运行的多个方面,与企业的成本控制、服务质量控制具有十分紧密的关系,总的来说，库存管理的结果直接影响企业成本降低和服务质量提高的效果[5]。
根据中国零售业协会的调查, 目前我国国内零售企业的库存周转天数基本有85 % 在60 天以内, 但其中有60%是集中在20 天以上。周转天数在60 天以上的企业主要是由于企业的库存结构不合理, 产品库存量偏大, 使库存周转天数过长, 这将影响供应链上资金价值的创造和增值。商品缺货是零售运营当中存在的一个严重问题, 在我国的零售业中, 缺货率高达9.9%, 这点说明我国供应链上物流不顺畅[10]。
1.3研究的主要内容
本文将校内所学理论知识与企业实践相结合，在工作过程中发现问题并对沃尔玛山姆会员店库存管理发展现状及趋势作出分析。对一下几点内容进行了主要的研究分析：
- 同为会员制商店之间存在的差异
- 沃尔玛山姆会员店盘点、补货流程分析
- 从ABC库存管理方法、VMI库存管理法着手，对沃尔玛山姆会员店进行研究分析，并提出山姆店在库存管理上的优化策略。
- 沃尔玛山姆会员店在缺货与品类管理上现今所存在的问题
第2章 相关理论与方法
2.1库存管理概述
库存管理是预测、计划、执行和控制补充库存的行为， 是企业为满足外界对库存的要求和企业本身生产或订购的特点，重点是确定如何订货，定购多少;何时订货。简而言之，库存管理器是解决未来在什么时候补充库存的方法:需要补充多少；及库存系统的安全库存量、平均库存量、周转率、库存缺货率分别是多少。
自从有了产品的生产，那必定就会有库存的出现。库存在一个企业里起到了非常重要的作用，特别对于市场的发展、企业优良的运作与发展起到了十分重大的作用。库存是可以暴露出一家企业管理的问题，如：质量问题、人手问题、操作问题、供应商质量和交货期问题、领导决策和计划延期问题。
物流管理的核心内容是库存管理，库存管理是提高顾客服务水平的需要，库存管理是回避风险的需要，所以有良好的库存管理是非常重要的。库存管理的作用主要体现在以下几个方面：维持销售产品的稳定；维持生产的稳定；平衡企业的物资，使物流成本降低；平衡流通资金的占用；保证企业有恰当的库存量；保证生产的计划性、平衡性以消除或避免销售波动的影响；陈列出产品的功能并将其进行展示；储备功能，以应对各种不时之需。
同时库存管理也存在不少的弊端，主要体现在几个方面：占用了企业大量的资金；企业的产品成本与管理成本也随之增加；企业众多管理问题被掩盖了，如：计划不周、企业采购力不足、不平衡的生产力、不稳定的产品质量、市场销售力不足等。库存管理应该特别考虑以下几个问题: 根据销售计划，按计划生产的商品在市场上流通时，要考虑在什么地方以及存放多少；从服务水平和经济效益出发来确定库存量以及如何保证补充的问题；恰当合理地预测库存需求的数量、时间、频率、变化幅度。
从沃尔玛的发展史中可以看见，沃尔玛在中国发展的速度确实是十分快的，而且它也还在不断地改进完善组织架构。大家的确可以在沃尔玛的发展中看到它许多成功的经验，同时也可以看到极富沃尔玛特色的供应链管理。
2.2 库存VMI管理模式
VMI供应商管理用户库存是一种在用户和供应商之间的合作性策略，这都是以最低的成本优化产品的可能性存在于双方之间，供应商管理库存是在一个相互同意的目标框架下而进行的，并且将经常性监督和修正这样的目标框架，以产生一种连续改进的环境。
从供应商到零售商之间的VMI运作模式流程：通常根据一个补货周期的数据（如2-3天，甚至1天的时间）零售商将销售等相关信息通过EDI传送给供应商之后，供应商将接收到的信息进行预测需求量，然后将预测的信息录入商品需求计划系统(MRP)之中，并且根据现在企业内所有的库存量和零售商仓库的库存量进行生产补货定单，制定生产计划，进行生产。生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运输给零售商。
如需建立库存VMI信息系统则一般需要遵守以下这四个原则：
图2-1 VMI管理系统四大原则
如要实施VMI管理系统具体应经过以下四个步骤:
图2-2 VMI管理系统实施步骤
2.3库存ABC管理方法
ABC管理法又叫ABC分析法，就是以某类库存物资品种数占物资品种数的百分数和该类物资金额占库存物资总金额的百分数大小为标准，将库存物资分为A、B、C三类，进行分级管理。
对于企业库存按其的重要程度、价值高低、资金占用或者消耗数量等以进行分类、排序分为A、B、C三类，具体见下表：
表2-1 ABC库存分类法
| 类别 | 品种数及全部品种比例 | 占用金额及占用总金额比例 |
| A | 5-15% | 60-80% |
| B | 20-30% | 20-30% |
| C | 60-80% | 5-15% |
库存ABC分类管理在对于各个不同类别的物资管理的方法是不同的，具体对各类物资管理方式如下图:
表2-2 ABC库存ABC分类管理方法
| A类库存物资的管理 | 进货要勤；发料要勤；与用户密切联系，及时了解用户需求的动向；恰当选择安全系统，使安全库存量尽可能减少；与供应商密切联系。 |
| B类库存物资的管理 | 介于A类和C类商品之间，可采用定量订货方式为主，定期订货方式为辅的方式，并按经济订货批量进行订货。 |
| C类库存物资的管理 | 对于C类商品一般采用比较粗放的定量控制方式，可以采用较大的订货批量或经济订货批量进行订货。 |
第3章 沃尔玛山姆会员店现状分析
3.1沃尔玛山姆会员店概况
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10，000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，投资回报率为46%，即使在1991年不景气时期也达32%。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有零售企业的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。而相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型零售企业年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差甚远。
山姆会员商店是世界500强企业沃尔玛旗下的高端会员制商店，其名取自零售界传奇人物——沃尔 玛创始人山姆·沃尔顿先生。自1983年4月首家商店在美国俄克拉荷马州的米德韦斯特城开业起，山姆已有超过30年的历史。所谓会员制商店，是指整理管理会员的购买和销售的店铺。用收费制度吸引会员的情况很多，购物中心虽然是以会员制的服务为中心，但是会员以外的人在购物的时候需要涨价，对会员来说购物环境也很好。特点是：第一有仓库保管销售，第二是会员制，以目标客户群为目标;第三是规模化，设备简单化，人员减缩，成本和价格降低。第四类型是分批操作，主要以零散或大的包装出售。第五是大部分站点都在有大型停车场的城市郊区。如果这样的商店想要在市场上站稳脚跟，你需要一个全面的库存管理系统，它可以反映你设计的解决方案，包括库存管理的当前问题，包括零售业固有的库存决定系统。为了降低成本，增加销售额，满足零售业界的需求，将进行针对性的优化方案。
为满足顾客对于更高品质商品的需求，山姆会员商店只精选同类商品中最佳品质或者最畅销品牌，提供4000多种高性价比单品，包括生鲜食品、干货、家电、家居、服装等品类，既帮助会员免除挑选商品的烦恼，也可以为会员节省时间和金钱。山姆销售的产品大多为大而简单的复合包装，通过大批量进货降低成本。山姆会员店的选址强调交通便利，拥有足够的停车位提供给会员。山姆会员店最大的宗旨就是:为会员提供最优质的服务。
3.2会员制大型商超对比分析
将沃尔玛山姆会员店与麦德龙、Costco进行对比分析，分析探讨同为会员制商店存在的差异。
麦德龙是一家由奥托·拜斯海姆于1964年在德国杜塞尔多夫的零售批发超市集团。
表3-1 沃尔玛山姆会员店与麦德龙的对比
| 沃尔玛山姆会员店 | 麦德龙 | |
| 目的 | 为了拓展新顾客，稳定老顾客，提高销售额，增强企业知名度。 | 为会员顾客提供服务，会员是为了收集顾客的信息，了 解顾客的消费情况。 |
| 促销方式 | 会籍分为商业会籍和个人会籍，商业会籍主要是面向小型商户、公司和企事业单位，个人会籍主要面向个人和家庭。 | 在麦德龙购物必须要有会员卡(会员号码)。所有会员卡都没有优惠(除了员工卡)。会员卡的类型:个人卡，单位卡，员工卡。卡长的都一样。只有员工卡有优惠，员工购物食品类95折，非食品9折。
|
| 会员卡的时限 | 需每年交纳一定的费用才可以继续使用。 | 麦德龙是免费办理会员卡，但需提供诸多材料证明。如果长时间没有消费，就被认;为是单位关闭或没有消费意向，会员资料就被删除。新开卡零消费超过12个月会被删除，老卡(曾经有过消费记录) 24个月零消费会被删除 |
| 办理会员的条件 | 凭身份证或者有效证件申请主卡即可申主卡，并可免费获得亲友卡一张。包括一张主卡和一张亲友卡。 | 同时满足五样条件：（1）营业执照副本原件或复印件加盖公章。（2）法人代表身份证原件或复印件加盖公章。（3）公司介绍信或加盖公章的公司证明。（4）每个持卡人身份证原件或复印件加盖公章。（5）必须提供所有持卡人部门、职务、移动电话、电子邮件、单位固定电话、传真、单位现在详细地址。(法人卡不需要介绍信，其他人员需要) |
| 总结 | 山姆会员店和麦德龙都采取了会员制仓储式管理，吸引新客户，留住老客户。在会员卡上印刷公司标志或者图案，为公司形象作宣传。公司根据情况可印刷不同的会员卡，享受不同的优惠政策，作为一种时尚消费。使用会员卡可以增强企业的竞争力，同时也存在不同的优缺点。 | |
Costco成立于1976年，目前是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，其在全球共有9430万注册会员（2018年数据）。而据北京商报消息称，Costco登陆上海短短三日，其注册会员规模就突破10万大关。
- 服务层面
表3-2 沃尔玛山姆会员店与Costco服务层面对比
| 沃尔玛山姆会员店 | Costco | |
| 硬”服务 | 山姆会员店为用户提供了超1700个车位（北上等地区车位数2000+），能够最大限度的满足会员的停车需求。为用户提供了超4500个SKU，尽量减少用户挑选的所花的时间与精力。 | Costco与主流仓储会员点类似，该有的服务一个不落。Costco在上海也会员提供了1300个停车位（最大的Costco），基本上能够满足日常用户的停车需求（活动时满足不了）；其店的SKU差不多在3500-3800之间。 |
| “软”服务 | 为会员提供试吃试用服务，其有数据显示山姆会员店每月送出50万份试吃和试用商品，基本上是每4个会员都享受到了这种服务。
与京东到家与达达开展了物流服务，支持同城一小时送货上门与购满2000元48小时免费配送服务。最后说的是山姆会员店的售后服务，目前仅提供15天内未破坏包装的退换货服务。 |
Costco的服务就比较激进了。这主要体现在其售后规则上，Costco的售后服务除珠宝外，大多数商品都支持不限期、无条件退货。 |
| 注销、退还
会员费方面 |
对长期不活跃的会员会进行主动退还会员费。 | 在会员期内可主动注销会员卡，并且全额返还会员费（目前已有大批会员排队退卡）。 |
| 总结 | 整体来说，山姆会员店在服务层面较Costco有着更大的优势。无论是提供的车位数、休息娱乐空间等“硬”服务，还是试吃试用、1小时同城配送、48小时免费配送等“软”服务都更周到细致。唯一美中不足的就是山姆会员店的售后服务较Costco稍逊一筹，这一回合山姆会员店优势更大。 | |
2.运营层面
山姆会员店：深耕中国市场23年之久的山姆会员店在中国采取了更为激进的本土化运营策略。一方面，山姆会员店向中国的盒马鲜生、每日优鲜等新零售企业学习“前置仓+即时配送”的运营模式，用来提升会员们的购物体验与门店服务半径；另一方面，山姆会员店也在积极适应中国用户网购的习惯，早在2010年就向深圳用户推行了网上商城，后又向全国会员开放山姆会员网上商城。不仅如此，山姆会员店近两年还与京东商城、京东全球购开展合作，全面适应中国用户网购的习惯。
Costco：正式进入中国市场不到半个月时间的Costco在运营上大体沿用的美国模式，在本土化策略上除商品品类为中国用户喜爱的物品和在天猫上开设有网上商城外，并无过多本土化动作，中国零售市场流行的“新零售”要素，Costco统统都没有。在本土化运营方面，山姆会员店较Costco更懂中国用户心。但Costco进入中国不到半个月时间，本土化运营或许还为体现出来，因此两者在本土化运营层面整体上各有千秋。
总结：通过对山姆会员店、Costco两种会员经济模式的比较，中国用户画像与中国企业现状的分析，作者可以肯定两点：一是中国零售行业推行会员经济可行，二是未来中国零售行业会员经济模式会越来越多元化、垂直化。
3.3成都山姆会员店物流系统介绍
沃尔玛山姆会员店最本质的特征是统一采购、统一配送、营销、统一的营运标准。物流管理是沃尔玛超市的核心一竞争力，是价值链上产生经济增加值的关键环节。沃尔玛要在竞争激烈的市场中取胜，物流必须先行，以加强供应链的保障能力，快速响应顾客的需要。
沃尔玛山姆会员店十分重视其物流运输和配送中心，在物流方面投入了大量的资金。物流运营过程中，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。所谓“无缝”即整个供应链链接非常顺畅，沃尔玛的供应链是指产品从工厂到商店货架的整个物流系统，这种产品的物流应当是尽可能平滑。物流配送系统是物流管理的一个至关重要的组成部分，是整个物流管理的核心。沃尔玛物流配送系统是在其“以最佳服务，最低的成本，提高最高质量的服务”的原则指导下，以星罗棋布的商场、布局合理的配送中心、快捷的配送方式以及独一无二的民用通信卫星系统的基础下建立的。沃尔玛的重金投入打造举世无双的配送中心与其无缝点对点物流的理念是这个系统的核心所在。
- 系统流程图
沃尔玛山姆会员店系统流程如图3-2所示：
图3-2 系统流程图
2.沃尔玛系统开发的基本目标
山姆会员店从物流系统开始的那一刻则是为了做到在物流方面降低成本，建立一个“无缝点对点”的物流系统；沃尔玛山姆店将物流循环作成一个圆圈，在消费者买了东西之后，这个系统就开始自动地进行补货；同时确保商品与发货单一致，把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下，将此作为沃尔玛物流业务的指导原则；最终目标即为降低供货商成本，随时随地可以了解货物的情况。
- 盘点流程图
沃尔玛山姆会员店盘点流程如图3-3所示：
图3-3 盘点流程图
2.盘点的原则
在盘点所有的数量、资料必须是真实的；盘点的过程需要做到准确无误，在表的录入、盘点结存计算、盘点数量都必须准确；盘点过程必须是一个完整的流程；在盘点过程中资料与货物的整理都必须清楚；盘点需要所以的工作人员具有良好的配合，全店人员具备团队精神。
沃尔玛山姆会员店有着高效的物流运输。山姆店可以保证，商品在48小时内将会从配送中心运到任何一家商店，平均一周沃尔玛的分店货架可以进行两次补货，而一般其他零售业商店平均两周才补一次货;尽量减少库存的存货量，沃尔玛既节省了存贮空间又使库存成本得以降低。沃尔玛拥有自己的运输团队，85%的商品都是通过自己运输，保证分店平均每周进行两次补货。迅速的将货物送达，节省下了库存储存空间和费用。相比其他零售行业，沃尔玛的销售成本降低了2%-3%。
- POS补货流程
沃尔玛山姆会员店所用的POS补货流程如图3-4所示：
图3-4 POS补货流程
2.POS补货系统信息来源
POS补货系统是一个保证商品及时不断地进入商场的最有效的补货系统。它将以现货和预测为基础向供应商订货，并从收银机扫描终端得到的P.O. S的数据，同时也以收货信息、前年的销售数据、商场现货信息作为补货数据信息的来源。
POS补货系统主要是根据商品销售率、运输周期、订货频率、商品销售的季节性、现货量和订货量，为每个商场进行订货，以适应不同商场的不同销售需求。
3.自动补货目标
（1）正确的时间；（2）正确的数量；（3）正确的商品；（4）最少的库存投入，满足顾客的需求。最终所达到的目的：降低营运成本，增强顾客服务质量。
4.影响系统建议订货量的因素
（1）送货周期；
（2）补货周期；
（3）订货策略；
（4）安全库存，为了满足预估的不确定需求而计算出的安全库存量；
（5）预测量=销售率*需求走势指数
5.系统自动补货主要业务表现指数(KPI)
沃尔玛山姆会员店所采用自动补货的KPI指数如表3-3所示：
表3-3 系统自动补货主要业务表现指数(KPI)
| 类别 | 概念 | 衡量标准 | 目标 | 跟进报告 |
| 有货率 | 商品在WM库存的量大于等于一天的销售 | 保证商场库存可以维持一天或一天以上的销售 | 98.5% | SPS/有货率报告 |
| 库存 | 商品在商场/DC的数量或金额 | 通常以成本/零售价，或天数计（DOH，WOH） | 各部门的DOH根据采购计划会不同 | SPS/库存报告 |
| 送货率 | 整单中收货商品的数量与所订商品数量比例 | 按照订单百分之百送到货 | 100% | SPS |
- 补货组KPI指数
沃尔玛山姆会员店各补货组在2007年-2009年的KPI指数如表3-4所示：
表3-4 补货组KPI指数
| KPI | 2007 | 2008 | 2009 |
| 商场有货率 | 97.53% | 97.40% | 97.87% |
| DC有货率 | 96.50% | 96.06% | 96.72% |
| 新店有货率 | 97.59% | 98.07% | 97.46% |
| 节假日有货率 | 96.96% | 96.79% | 97.01% |
| 商场库存天数 | 39.33 | 39.67 | 39.84 |
| DC库存天数 | 12.46 | 12.59 | 8.11 |
| 送货率 | Ttl : 78.10%
DC:88.70% DSD:70.20% |
Ttl : 78.50%
DC:87.03% DSD:58.24% |
Ttl : 79.40%
DC:89.99% DSD:67.53% |
| 补货销售占比 | 60.90% | 61.30% | 63.21% |
7.沃尔玛山姆店可进行自动补货的条件
（1）商品类型为33/37/20类型;（2）必须已到商品生效日;（3）商品状态为活动状态；（4）补货组KPI指数。
第4章 沃尔玛山姆会员店库存管理现状与存在问题
4.1库存管理现状
随着中国经济的发展，人民生活水平的提高，再加上消费的升级，客户的需求越来越个性化，技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，经营环境变化越来越快，山姆会员店本身是一家会员制中高端商店，这样他的客户流量又减少了不少。山姆会员店的地域位置一般都是远离市中心较靠近郊区，像成都山姆会员店则是建立在三环路边上。这也是山姆店的一方面考虑初衷，沃尔玛山姆会员店服务的对象是中高端顾客，而这些顾客基本将会开车前来购物。山姆会员店的停车场是十分宽大，基本保证前来购物的顾客有车位可停。但是山姆会员店建立的位置也将导致增加了大量线上售卖商品所产生的物流费用。山姆会员店线上售卖的东西一般将会在1-2小时进行配送到顾客手上，距离的增加和配送的准时性这将是山姆物流成本的一个大头。
山姆作为一家会员制度商店，店内的东西都是采购部门经过不断地研究、数据分析精选的商品，皆为海量性、全球性的进行采购，因此山姆店的SKU数较少，山姆为顾客采购的商品都是性价比最好的商品，因为中高端顾客时间多用于去工作基本没有时间去研究对比商品的优良性、性价比，所以在山姆基本上一种类别商品的品牌一般就只有1-2种，不会让顾客浪费时间在选择产品的品牌上。让顾客有更多的时间去享受他们的非工作日，有更良好的购物体验。
第一，沃尔玛全面收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据。
第二，沃尔玛对这些原始数据进行整理并按要求进行计算，计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。
第三，作ABC分类表。按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序排列;将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分数填入;计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数;将累计销售额为60~ 80%的前若干品目定为A类;将销售额为20~ 30%左右的若干品目定为B类;将其余的品目定为C类。
第四，沃尔玛建立专门部门对上述数据以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关数据，绘制ABC分析图。
第五，根据ABC分析的结果，对ABC三类商品采取不同的管理策略。
为了保证店内的货品充足，山姆在库存方面的成本花费巨大。山姆的订货全是由系统自动订货，会根据商品的陈列、商品的销售情况自动化的进行订货。沃尔玛山姆会员店使用VMI库存管理，在真正运行VMI管理模式之前，沃尔玛将与供应商进行多次协商，讨论相关系统 (包括顾客情报系统、销售网络系统等)的设置以及框架协议的制定。供应商还进行了小规模的组织改革，在订货部门新设立了一个负责沃尔玛库存的控制、管理、补给和后续服务的专项小组。沃尔玛也有对应的评估小组，以促进库存管理的不断优化。供应商通过将VMI信息管理系统与产品销售数据和库存情况进行集成，再经EDI交换信息后，就能实时掌控沃尔玛的最新需求状况，降低不必要的库存量。
沃尔玛山姆店实施了VMI 模式后，情况有所转变为了比较清晰地反映变革所带来的好处，本文通过对资料进行整合后得到下表:
表4-1 沃尔玛山姆会员店VMI实施前后对比
| 项目 | VMI运行前 | VMI运行后 | 变动幅度（%） |
| 供应商到货率 | 80% | 95% | 19.75 |
| 零售店面到货率 | 70% | 90% | 28.57 |
| 库存周转率 | 12次 | 27.69次 | 130.75 |
| 订单修正率 | 65% | 10% | -53.84 |
| 销售金额 | —— | 增长20% | 20.00 |
通过对上表中相关指标的比较分析，可以看出在改变库存管理模式之后，沃尔玛供应商的到货率从80%升到95%，增长了18. 75%，这也就说明了沃尔玛的缺货率在逐渐降低，这也是为什么能使零售店面到货率的增长幅度能够到达28.75%的间接原因。其次，订单修正率的下降幅度较大，由65%下降到10%，降低了约53.84%，这充分表示已经提高了库存管理的效率，VMI 模式的应用取得了成效。库存周转率是库存管理中比较重要的一项指标，从最初的12次变为27. 69次，130. 75%的增长幅度十分明显，意味着销售能力的增强和平均库存成本的减少，也就库存占用水平降低，产品流动性增强，库存转化为现金收入或应收账款的速度增快，从而提高了沃尔玛的短期偿债能力和获利能力。最后，销售金额增加20%，说明有效地运用库存管理模式不仅可以降低库存成本，还能够将企业的经营活动带动起来，增加销售收入。总而言之，VMI 模式在山姆的实施取得了十分不错的成绩。
4.2缺货及品类管理
通常一家沃尔玛山姆会员店的有货率的目标为99.1%。 亦即缺货率目标为0.8%。沃尔玛山姆会员店的商品的品项数(SKU数) 特别的少，比沃尔玛平民超市低了五倍之多。山姆会员店只提供有品质的4000余款商品，山姆会严控SKU、年汰换率30-40%，也就是说缺货数字必须控制在40个左右。但在中国，因为沃尔玛山姆会员店的顾客购买率十分的高，所以山姆年平均缺货数高达90个，长时间的缺货导致顾客的购物体验大大降低，这其中潜在的销售损失将会是一笔十分庞大的数目。
沃尔玛山姆会员店由于单品数比一般大卖场少得多，山姆采购团队的工作比一般超市更有挑战性。譬如:同一个品类，其他超市采购的10个单品中可能只有一两个畅销商品，而山姆会员商店必须准确识别出可能最受消费者欢迎的二三个单品，方能持续吸引并留住会员顾客。在繁多的商品中，判断出潜在的畅销单品，成为山姆采购团队面临的课题。
山姆作为一家会员制度商店，直接进口商品、独有商品和自有品牌商品是山姆的“三张王牌”。在山姆，自有品牌Member’s Mark（会员优品）是山姆商品体系中非常重要的组成部分，目前这类商品的数量是600种左右，其中60％-65％来自中国本土。直接进口商品与自有品牌对于中国市场的销售贡献占比高达20％。山姆不会让顾客浪费时间在选择产品的品牌上。让顾客有更多的时间去享受他们的非工作日，有更良好的购物体验。店内的东西都是采购部门经过不断地研究、数据分析精选的商品，皆为海量性、全球性的进行采购，因此山姆店的SKU数较少，山姆为顾客采购的商品都是性价比最好的商品，因为中高端顾客时间多用于去工作基本没有时间去研究对比商品的优良性、性价比，所以在山姆基本上一种类别商品的品牌一般就只有1-2种，就因为这样导致山姆需要更多的时间、资金、人力去反复的对比各种品类的商品，并从众多商品中挑选出最为大众接受、心意的商品。
4.3补货管理
对于货架空洞库存为零的到货无法第一时间补出，没法第一时间满足消费者需要，带来销售额的潜在损失。此外，这些货物通常会再一次放回到高层货架和后仓中，导致以后需要货物时，浪费大把时间以及人力去寻找货物。到达商场后的货物，库存数据将加记入数据系统，此时系统自动默认为商品已上货架，处于面对顾客的待售状态，但实际上货物却放在后仓或高层货架。由于没有销售纪录，系统会默认此货物为滞销商品，自动补货将不会进行。对自动补货系统的数据维护和有效运转带来困扰。
在沃尔玛山姆会员店的商品时常为供大于求，特别是在鲜食这一块区域的库存报损率太高。山姆对商品的有效期把控十分严格，任何一样商品只要距有效期还有一天就要进行丢弃报废处理，就算超过一分钟也不不能进行生产售卖。在鲜食这一块每周的丢弃率最高可以达到23%。在保证货物充足以满足消费者的购物需求、提升购物体验的前提下，山姆并不能做到准确的补货，时常会对鲜食热销产品进行过于多地补货。这对于成本控制来说是一大难题，想要很好的控制库存成本就得进行更完善准确的补货管理。
第5章 沃尔玛成都玛山姆会员店库存管理优化对策
5.1库存ABC管理方法的优化对策
库存管理中应该重点管理的物品分为A类商品，因此沃尔玛应对其采用连续性检查策略。每天对该类物品的库存情况进行检查，对准确的库存信息进行随时性的掌握，当发现库存已经降到订货点水平时，开始订货，订货后保持最大库存量不变，预期订货量按照实际库存而定，因此，每次订货量可能是处于一种变化的状态。所以沃尔玛应该与供应商进行协商，认真的分析运输所需时间，预算出此类物品的一般采购提前期。
将ABC管理法运用于库存管理中可以节省大量的时间和人力，并且此方法较简单容易掌握。但此方法是以商品价值大小作为分类一级，存在着较为明显的缺点，每种商品对企业的利润则不能较好的体现出来，比如：有些价值很高的商品，作为A类，但该商品在市场上容易买到，采购期也短，该商品就可以采用简单的管理方法，节省成本则就没有必要按照A类商品进行重点管理。有的大商品价值虽然不高但却被分为C类商品，该商品在市场上不容易购买，属于短缺性商品，要是不能准时到货，可能会产生缺货现象，给沃尔玛产生大量销售成本，该种商品虽然价值不高但也应该进行重点管理。因此，在进行ABC分类管理时，还要考虑到该商品的重要性和采购的难易程度，当考虑到这两个因素是可把商品分为4类: 一般商品，重要商品，战略性商品，瓶颈商品。
5.2 VMI管理方法的优化对策
沃尔玛对供应商的选择应该确定一些标准。这里根据理解给出一个建议:供应商有没有符合国家要求，员工是否得到合理的待遇，是不是有合理的工资，加班有没有加班费，每个礼拜是不是最少有一天让员工休息以及有没有用童工和非法劳工。这些看似与效益不直接相关的内容实际上反映了产品的内涵和实际质量，只有良好的企业环境，才能保证良好的企业产品。优质的产品对于在沃尔玛商场消费的顾客的口碑影响是比较大的，沃尔玛通过这样的手段可以使得商场口碑得到好评，从而增加商场的销售额，增加沃尔玛的整体利润，使沃尔玛能过获得更大的收益。
想要全方面的实施VMI的投资是非常大的，一旦不成功会对企业造成破坏性的影响。对于这些问题笔者提出一下几点建议：
- 加强对VMI的认识与重视。只有得到中基层积极支持和配合，VMI才有可能成功。
- 选择适当的产品。应采用VMI战略的产品生命周期长、产品需求比较稳定、产品采购量大、产品采购成本巨大、非本企业关键性产品、内部加工生产该产品不经济、能够比较准确的预测等条件。
- 选择正确的合作伙伴。实施双方在选择合作伙伴时必须要注意双方(至少有一方)是否具有实施VMI的能力，包括技术能力、生产能力、供应链的管理能力、预测能力等。
- 建立沟通协调机制。实施的VM1双方有必要建立一一个顺畅的沟通协调机制，以利于各节点企业从整个供应链利益出发进行决策。
总之，供货商管理库存模式可以帮助供货商消除预期之外的安全库存需求所导致的额外成本，降低需求牛鞭效应，这就是为什么我们要对VMI管理进行改善优化。
5.3缺货及品类优化对策
缺货通常是指某一产品的库存数量为零的状态。然而，从严格的商业角度来看，即使某一特定产品的数量不是零，但如果该产品没有准时上市，或处于货架上，但该产品处于损坏或有缺陷的状态。本文解释了缺货的狭义含义，即库存数量为零的情况。库存的减少不仅会导致潜在的销售损失，而且最严重的是客户糟糕的购买经验。如果这种情况继续下去，竞争对手很容易趁机将客户抢走。
具体的优化策略是应用贮存理论。为了防止沃尔玛因库存短缺和商业利润损失而损失销售，就需要有一定的库存，如何使库存数量最经济合理，你需要做一个合理的库存计算。所谓贮存，是指在特定的时间和地点，为特定的目的，储存某些生产资料、生活必需品和其他物质现象。
一般来说，沃尔玛设定的有货率目标为99.1%，即说明缺货率的控制目标为0.9%。假设一家商场的总品项数(也叫SKU数)为4500个，即缺货目标定在45个，也就是说，平均每天的缺货不能超过45个。控制缺货的方法一般有以下几种：
- 设立部门缺货目标;
- 维护好库存数据;
- 准确订货并提高预见性;
- 对突然增加销量的商品及时补订货;
- 减少供应商及物流配送中心的送货例外。
在零售业市场，迫使公司服务的需求增加，加工技术投资和技术，加强了管理，部领导管理从单一产品类别管理，简单介绍，目前引进的惟一有效的产品，背后反映了管理流程都体现了公司的管理思想。在当今的数据时代，所有的工作都必须用数据来完成，类别管理也是数据探索的一种结果。对品类管理的优化有以下几个决定性因素：
- 不同品类之间的利润差别；
- 不同品类之间的周转速度差别；
- 不同品类之间的体积、外包装大小、空间占有率的差别；
- 不同品类之间的多变化特征、促销、替代品多少的差别。
举一个简单例子，假如商场存在两种商品，在过去三个月中都有6万元的销售额，那么，他们是否应该有相同的陈列数量?不一定，因为它们的利润不一样;又假设它们的利润一样，都是6000元，那么，他们是否应该有相同的陈列数量?不一定，因为两者的周转速度不一样;再假设它们的周转速度一样，都是每周10箱240个，那么，他们是否应该有相同的陈列数量?不一定，因为两者的产品大小不一样，可能一个是“汇源”大包装果汁，一个小瓶的“可乐”，即前者的体积是后者的4倍，所以，即使它们过去的销售均为6万元销售额，6000元利润，每周周转均为10箱240个，“汇源”的排面如果为3，则“露露”的排面应该为12。我们再假设这两种饮料是“银鹭花生奶”和“椰树牌椰子”，包装体积一样，但是，这两者的季节型变化特征不一样、是否促销、是否有替代产品等等均不一样，所以，两者的排面数量会因为各种原因而出现差别。
品类管理需要企业自身提供一些基础数据，但更重要的是要充分利用这些数据。在各个公司对于各项指标( 销售情况、利润情况、通道利润、促销费用、自有品牌等)要求不一样，自然对于各个供应商各个商品，作出的定位也就不一样，同样在一家公司不同门店作出的品类管理也会因地区的差异化，所产生的效果也是不一样的，即使在同一门店不同部门的商品也会有不同的标准，所以说通过软件品类管理所得出的数据只是品类管理流程中一个步骤。关键是各个供应商应该在沃尔玛的带领下，充分利用这些数据分析各自产品的销售情况及原因并作出调整，提高自身对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控和反馈能力。
5.4补货管理的优化对策
补货策略是：目标是提高主要的商品或细分类的销量和保持高库存。做到正确的商品在正确的时间在正确的价位。
1.成功执行补货策略的组成部分:
（1）供应商/采购与补货组的沟通何时需要执行补货策略
（2）提前计划和执行
（3）细分类的准确
（4）确定哪些商品和细分类会受事件影响
（5）确定商品的补货促销基础指数
2.衡量补货策略是否有效的因素:
（1）主要类别商品和供应商的库存百分比
（2）主要商品的销售情况
（3）库存水平
（4）商场和DC的货物流转情况
3.和补货组一起为明年做错误纠正报告
通过30-60-90天计划和供应商及补货经理沟通未来哪些商品会受哪些事件(如新商品入场，陈列图更改，让利商品，促销员，赠品等)，我们必须在系统做相应的预测调整，让系统的订货可以满足这些特定时间段、事件的销售需求。除了一般的补货基础知识和常规性补货策略外，对于某个或某个品类的促销订货;如何退场的策略;以及节假日的补货或店庆等重大活动的补货，其重要性是不言而喻的。这些重点事件的补货如果出现重大失误。例如订货过少或订货过量，带来的或者是销售损失或者是库存失控。
沃尔玛的自动补货系统是连续补货系统(Cont inuous Replenishment ， CR)的延伸，即供应商预测未来商品需求，负起零售商补货的责任，在供应链中，各成员互享信息，维持长久稳定的战略合作伙伴关系。
自动补货系统能使供应商对其所供应的所有分门别类的货物及在其销售点的库存情况了如指掌，从而自动跟踪补充各个销售点的货源，使供应商提高了供货的灵活性和预见性，即由供应商管理零售库存，并承担零售店里的全部产品的定位责任,使零售商大大降低零售成本。为了确保数据能够通过EDI在供应链中畅通无阻地流动,所有以参与方(供应链上的所有节点企业)都必须使用同一个通用的编码系统来识别产品、服务及位置，些编码是确保自动补货系统实施的唯一解 决方案。而条形码技术正是这套解决方案的中心基础。
要使连续补货有效率，货物的数量还需要大到有运输规模经济效益才行，而沃尔玛的销售规模足以支撑连续补货系统的使用。
人工补货的优化方案主要是针对营运部即商场的补货工作进行优化改善。主要的措施有以下这些:
(1)对货架正常商品的补货;
(2)对日常特卖位商品的补货;
(3)对彩页的补货;
(4)对顾客大单及批量购买的补货;
(5)对DC物流配送中心稳定库存商品的补货;
(6)对销量突然上升商品的及时补货。
第6章 总结
社会继续进步，科学继续发展，库存管理技术也得到了更全面的发展。随着社会竞争的加剧，企业必须探索和发现更多的方面，以获得更大的利润。库存管理是成本组成部分的一个重要组成部分，它对控制技术的有效利用也在一个主要项目中得到促进。
本文主要以库存控制管理方法作为研究方向，通过对沃尔玛进行大量调研的基础上，首先是沃尔玛在库存ABC分类管理、VMI库存管理以及其他库存管理方法上的现状分析，了解到沃尔玛在ABC分类管理、VMI库存管理以及其他库存管理方面分别存在两个问题，然后根据所学知识与实际情况对于沃尔玛库存管理方法存在的问题给出优化策略，可以对沃尔玛库存管理状况提供一些参考。
本文还根据将沃尔玛山姆会员店与其他会员制商店进行比较，得出山姆在本身的优势，并且得知山姆在中国的发展能够越来越好的原因。同样身为沃尔玛大型购物商场的沃尔玛广场超市与沃尔玛山姆会员店的巨大差异与不同。特别体现在山姆为会员所提供的优质服务与十分舒适的购物环境；还有一大区别在于他们的SKU数量的巨大差异，给顾客呈现出一种完全不一样的购物体验。
最后，由于笔者在眼界与知识面上存在不足，不能够十分全面的对山姆会员店的库存管理进行逐一分析，所得到的最终结果也是不够那么的完善，这都还需要笔者不断地进行完善、改进，这样才能在未来对山姆提出更多宝贵、有用的建议。
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