案例: QJ车辆厂的工作分析 Q车辆厂人力资源部在本企业薪酬方案设计过程中按照工作流程先从工作分析开始，制作了全部岗位的岗位说明书，并且顺利地完成了岗位评价和薪酬方案的设计。但没想到的是不久后公司又进行了绩效考核方案的设计当咨询顾问提出要先进行工作分析时，人力资源部就把前面制作的岗位说明书拿出来以证明进行了分析，但顾问在看过这些说明书后认为说明书的内容过于单一，只满足了岗位评价的要求，不能支撑绩效方案设计，还需要进行补充分析。于是该企业不得不又投入人力财力再对岗位进行补充分析，还迟滞了绩效方案的进度，在岗位分析阶段，确定岗位清单时出现了这样一些岗位，党委书记和质量副厂长分别设岗，但两者由一人担任，还有某工会副主席同时兼任机关支部书记、党办主任等职，且都分别设岗，而且长期以来一直是这种局面。这样在岗位工资制的执行时就出现了困难，这些所谓兼职人员该如何执行工资标准，若多个岗位工资一起拿显然过多，若就高不就低又忽略了其他岗位的劳动，为此企业不知如何处理,在人力资源管理整体方案设计过程中还出现了这样的情况，物业部张副经理多次要求修改岗位说明书内容，第一次是要把他下属的电工岗位任职条件降低，以适应现有人员的实际情况，第二次在岗位评价时却要求提高任职条件，第三次是在重新进行岗位聘任时要求再降低任职条件和绩效难度。类似的情况在部分岗位任职人员及其直接上级身上也有发生，使得人力资源部一度不知所措。讨论工作分析在组织人力资源管理中的重要价值。