可口可乐公司开发新可乐的市场调查

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20世纪70年代中期以前,可口可乐一直是美国饮料市场的霸主,市场占有率一度达到80%。然而,70年代中后期,它的老对手百事可乐迅速崛起,1975年,可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%;9年后,这个差距更缩小到3%,微乎其微。百事可乐的营销策略是:①针对饮料市场的最大消费群体年轻人,以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告,让百事可乐成为“年轻人的可乐”;②进行口味对比,请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐,同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是,有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐,此举马上使百事可乐的销量激增。
对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁,它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年,为找出可口可乐衰退的真正原因,可口可乐决定在美国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何?”“你想试一试新饮料吗?”“可口可乐的口味变得更柔和一些,您是否满意?”等问题,希望了解消费者对可口可乐口味的评价征询对新可乐口味的意见。调查结果显示,大多数消费者愿意尝试新口味可乐。可口可乐的决策层以此为依据,决定结束可口可乐传统配方的历史使命,同时开发新口味可乐。
没过多久,比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。为确保万无一失,在新可口可乐正式推向市场之前,可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试,邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心,六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好,认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此,推出新可乐似乎是顺理成章的事了。可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线,并为配合新可乐上市进行了大量的广告宣传。1985年4 月,可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会,邀请了200多家新闻媒体参加,依靠传媒的巨大影响力,新可乐一举成名。
看起来一切顺利,刚上市的一段时间有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是,噩梦正向他们逼近——很快,越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。对于这些消费者来说,传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神,放弃传统配方就等于背叛美国精神,“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。每天,可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满,但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。迫于巨大的压力,决策者们不得不做出让步,在保留新可乐生产线的同时,再次启用近100年历史的传统配方,生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。
仅仅3个月,可口可乐的新可乐计划就以失败告终。尽管公司前期花费了2年时间、数百万美元进行市场调研,但可口可乐忽略了最重要的一点一对于可口可乐的消费者而言,口味并不是最主要的购买动机。
面对老对手百事可乐的步步紧逼,可口可乐欲通过改变口味的方式来保持自已不败的地位。虽然他们通过市场调查了解到了消费者有购买不同口味的可乐的动机,但是忽视了自己的产品的核心价值——美国精神。这注定了可口可乐基于正确的营销调研结果所做出的迎合消费者的新计划的落空。在这里,可口可乐公司除了要了解消费者有没有购买不同口味的可乐的动机以外,还应该调查消费者购买可口可乐的动机。只有这样做了全面的调查,才不至于盲目地只为迎合消费者的口味而做出轻率的举动,给企业带来损失。所以一个全面的市场营销调研对于企业来说才是真正有价值的调研。
思考题:
1. 结合本案例,可口可乐公司的市场调查为什么没有起到预期效果?
2. 可口可乐公司应如何设计其新可乐市场调查计划。

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