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评卷人 |
一、名词解释题 （4×5分，共20分） |
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1.管理者
答：是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人，管理者通过其地位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果。
2.组织文化
答：指一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
3.权变理论
答：权变理论认为，领导的有效性不是取决于领导者不变的品质和行为，而是取决于领导者、被领导者和情境条件三者的配合关系，即领导有效性是领导者、被领导者和领导情境三个变量的函数。
4.预先控制
答：是指在组织行为发生之前所进行的一系列控制活动。
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评卷人 |
二、判断题（正确的打√，错误的打×。10×1分， 共10分） |
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1.从系统论的角度，管理系统的基本构成有四部分：个体、群体、组织、环境。 （ 错 ）
2.人是管理的基本要素，所有的资源与活动都是以人为中心的。管理，就是要实现以人为中心的管理。 （ 对 ）
3.管理方法中的经济方法具有强制性、规范性等特点。 （对
）
4.SWOT分析法是通过分析组织的内外部环境，找出组织的优势、劣势、机会与威胁，对这四种因素进行综合分析，从而制定组织的发展目标 （ 对）
5. 它是一份用数字表示预期结果的报表，被称为“数字化”的规划，它就是预测。
（ 对 ）
6. 组织在变革过程中往往面临着个体和团体和领导层三方面的阻力。 （ 错）
7. 管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数，管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。一般来说，二者之间呈正比关系 （ 错）
8.管理者正确地做事情，领导者做正确的事情。 （对 ）
9.沟通过程中，发送者首先选择需要发送的信息，然后将信息编码，选择一定的渠道发送给接收者，接收者将收到的信息编码理解后，将反馈信息传递给发送者，再由发送者组织下一次的传递。 （对）
10. 由于受个人主观因素的影响，人们在接收信息时会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特质而选择性地接收传递给他的信息。符合自己需要的又与自身利益有关的内容容易接收，认为不重要或对自己无利的则不容易接收。这就是选择性知觉。 （ 对 ）
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评卷人 |
三、简答题（4×8 分，共32分） |
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1. 简述科学管理理论的内容。
答：①以科学的管理方法代替传统的经验管理方法，实行工作定额原理和标准化原理。
②为提高生产效率，必须为工作选配“第一流的工人”。
③实行差别计件工资制。
④将计划职能和执行职能分开。
⑤实行职能工长制。
⑥提出了管理的例外原则。
2. 简述目标分解的含义及步骤。
答：含义：就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。
步骤如下：第一：综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。
综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标，大多数情况不超过4个指标，其目标值应用数值具体表示出来。
第二：目标展开：按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。
第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。
3.简要说明管理中实现有效沟通的途径
答：一是正式沟通：通过组织内的文件传达、定期召开的会议、上下级之间的定期汇报以及组织间的公函来往进行沟通；
二是非正式沟通：当正式沟通渠道不畅通时，通过非正式沟通的信息传递速度更快、范围更广。
4.什么是冲突？处理冲突的具体方法有哪些？
答：冲突是一个过程，这种过程肇始于一方感受到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响，存在意见的对立或不一致，并带有某种相互作用。。
五种解决冲突的策略:
(1)竞争：高度坚持且不合作；竞争策略又称为强迫策略，指的是牺牲一部分成员的利益，换取自己的利益或是团队整体的利益。是一种对抗的、坚持的和挑衅的行为为了取胜不惜任何代价的做法。比如当快速决策非常重要的时候，碰到了紧急情况，必须采取某种方式。例如工厂发生了危险化工原料泄露事件，这时可能会有几种不同的处理意见，作为团队领导在平衡各种方法的可行性，经济性的基础上，还必须要快速反应，这时为了尽快开展行动，就有必要采取竞争的策略。
(2)迁就：不坚持且保持合作；就指抚慰冲突的另一方，愿意把对方的利益放在自己的利益之上，做出自我牺牲，遵从他人观点，从而维持相互友好的关系。在迁就的过程中，常常牺牲或放弃了个人的目标或利益。当需要维护团队和谐关系，或为了团队的长远建设和发展时，应考虑采用迁就策略，如：当发觉自己的观点有错误的时候，应当放弃自己错误的观点，不必执迷不悟；又或者当团队成员犯错误时，也不必穷追猛打，只要不是原则性的严重错误，应当给队友提供改正错误的机会。
(3)回避：不坚持也不合作；回避是指冲突一方意识到冲突的存在，但忽视和放弃的态度，不采取任何措施与对方合作，或维护自身利益，希而是一躲了之的办法。回避的方法既不合作，也不坚持，对自己和对方都没有什么要求。在一些特定的条件下，不妨采取回避的策略：当冲突事件无足轻重，或是问题很严重根本无法解决的时候，不妨或只能听之任之。
(4)合作：高度坚持且高度合作；合作指主动跟对方坦诚布公地讨论问题，寻找互惠互利的解决方案，尽可能地使双方的利益都达到最大化，而不需要任何人做出让步的解决方式。合作策略认为双方的需要都是合理或重要的，哪一方放弃都不可能，也不应该，双方相互支持并高度尊重，因而得到许多人的欢迎，比如当双方的利益都很重要，而且不能够折衷，需要力求一致的解决方案时。
虽然“双赢”是目前非常流行的解决冲突的方法，受到大家的普遍欢迎，但也有不可避免的缺点：采取合作是一个漫长谈判和达成协议的过程，时间很长。有时在解决思想冲突上也不一定合适。解决思想问题多半是一方说服另一方，竞争的方式更适合一些。
(5)妥协(或折衷)：中等程度的合作，中等程度的坚持。妥协指冲突双方都愿意放弃部分观点和利益，并且共同分享冲突解决带来的收益或成果的解决方式。采用妥协方式的原因在于完美的解决方案常常不可实现，坚持已见不如退而求其次，其目的在于得到一个快速的、双方都可以接受的方案。妥协的方式没有明显的输家和赢家，旨在达到双方最基本的目标，比如：当目标的重要性处于中等程度，或属于非原则性问题时可采用妥协策略。
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评卷人 |
四、论述题（共18分） |
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结合实际谈谈我们应该如何实现管理创新？
答：主要是从管理要素、管理方式方法上实现管理创新:
（1）管理思想与观念的创新：从传统的科学管理思想到组织、行为管理、人本管理、企业文化思想。首先要从思想上，对当前组织的管理思想进行深入剖析，找出存在的问题，看是在企业文化、管理思想哪方面存在不妥或缺失之处，引入现代管理思想加以改造。
（2）管理组织的创新：从直线型管理组织到直线职能型、事业部制、矩阵式管理组织。当前多数组织的结构还停留在原始的直线型，不能适应组织日益增大的规模与业务范围的需要，因此需要将组织的业务、职责梳理分块，根据组织的实际需要，参考直线职能型、事业部制、矩阵式等形式对当前组织结构进行调整。
（3）管理方法的创新：运筹学、网络技术、优选法、价值工程在管理中的应用。运用先进的管理方法，对管理中的内外部环境做出科学的分析研判，从而为组织的决策、规划提供科学依据。
（4）管理技术的创新：采用互联网与数字信息建立企业集成管理系统、利用网络技术、数字技术实现管理现代化。传统组织内的正式沟通存在效率低下、信息失真等问题，从而给了非正式沟通空间，造成一些不可控的沟通问题。运用信息技术构建一个组织内部沟通平台，可以有效加快信息传递，同时较大程度上避免信息失真，从沟通层面上提高组织效率。
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评卷人 |
五、案例分析题（共20分）
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王工的困惑
王工已经在某数据系统公司工作了5个年头。期间，他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励，也满意自己的收入报酬。一日他了解到他所在的部门新雇了1位刚大学毕业的程序编制分析员，而起薪仅比他现在的工资仅少200元。尽管王工是个好脾气的人，但他不禁发火了，并找到人力资源部主任，人力资源部主任带有歉意的地说：“编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加1名编程分析员，因此我们只能这么做。”王工问能否相应调高他的工资。人力资源部主任说：“你的工资需等到正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”王工道了声：“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。请分析：
1．本案例描述的事件对王工的工作动力会产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好地解释他的困惑？为什么？ 2．你认为公司应当对王工等资深员工采取些什么样的激励措施？
答：1、这件事造成的心理不平衡感会让王工陷入一种自我怀疑中，对他的工作积极性产生负面影响，从而影响到他个人的工作满意度与组织承诺度，如果让这种情绪继续发酵，不予以疏导，可能会导致公司人才的流失。
可以用公平理论来解释这种困惑，公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、《工资不公平对工作质量的影响》、《社会交换中的不公平》等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。人人都自觉或不自觉地想要了解自己的地位如何，自己的能力如何，自己的水平如何。而一个员工只有在组织中，通过与他人进行比较，才能真正认识自己和他人；只有“在社会的脉络中进行比较”，才能认识到自己的价值和能力，对自己作出正确的评价。社会比较可以为个体提高自信心，并且成为合理自我完善的基础。可是，当组织给出的不合理、不公平的薪酬，为这种比较建立了不实际的标准，这些功能都会失效，反而使人对自我价值产生不当的判断，让这种比较产生了负面的影响。
2、答：公司应该采取以下激励措施，来弥补薪酬给王工等资深员工造成的不公平感：
一是薪酬结构的调整，将原有薪酬的一部分划为工龄工资、绩效工资，与员工薪酬、绩效挂钩，这样一方面可以调动员工的工作积极性，一方面又可以让老员工得到他们应有的“等级感”；
二是员工职级评定标准的调整，将工龄与绩效两个要素作为职级评定的依据，这样既能体现公司对于老员工的重视，又能避免“倚老卖老”现象，让新老员工在公平的竞争环境中发展，实现组织总体效益的最大化。
