根据海底捞绩效考核案例，分析其在实施KPI绩效考核中存在哪些问题？
要求：学员根据案例分析结论，提交不少于600字的报告。
海底捞 KPI 绩效考核实践
作为国内成功的餐饮企业之一，有人总结海底捞的成功秘诀就是两招：一是 把员工当家人看，二是把顾客当上帝看。但我们今天不和大家分享它的成功经验，而是谈一谈海底捞在KPI绩效考核实践中走过的一些弯路，也许这些弯路、失败的经验更能让朋友们获得有益的启发。海底捞在KPI绩效考核实践中走过的一些弯路主要表现在以下四点。
一、事与愿违的 KPI
1.对服务员考核点台率
海底捞曾经将点台率作为考核服务员的关键指标。根据该指标，客人如果来店就餐时，点哪个服务员的次数越多，就代表客人的满意度越高，从而那个被点名服务的服务员的奖金也就越高。这听上去挺合理。但是结果事与愿违。很多服务员为了赢得更高的点台率，不惜利用手中的赠品权给客人免费赠送黄豆、豆浆、小菜等食品，而且服务员之间相互攀比，看谁给客人送的东西多。结果可想而知，以点台率为指标的客观绩效考核导致服务员之间的恶性竞争，服务员的点台率是上去了，奖金拿的也多了，但是整个分店的成本也上去了，利润率便下来了 。
2.对分店考核利润
由于海底捞的管理模式是总部控制了选址、装修、菜式、定价和工资等大项， 分店为了提高利润，就只能拼命在小项支出上节约成本，结果导致该换的扫把没 有换，该送的西瓜没有送，给客户提供的毛巾也没有及时更新。为了短期利润考 核指标，导致分店变相地降低了服务质量，短期利润是上去了，但长期来看减少了客人，实际上是“捡了芝麻，丢了西瓜”。
3.对分店考核翻台率
为了提高客户的满意度，海底捞曾经对分店考核翻台率。翻台率越高，证明 客户满意度越高。可是这样一来，分店为了追求翻台率，又闹出了一些麻烦。海 底捞生意火爆，不预订肯定没有位置，但是预订了，客人晚到了几分钟，结果发现还是没位置。因为预订客人晚到，意味着空台，翻台率就会下降，这时候分店就会把预订好的位置让给别的客人。这就造成分店考核翻台率，反而造成了客户满意度的下降。
二、啼笑皆非的 KPI
为了提高服务员的服务质量，海底捞曾经在考核服务员时设置了非常细化的KPI。 比如客人杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，客人的手机一定要拿套装上，否则，就会被扣分。结果却演变成只要来一个客人服务员都送眼镜布。客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上。最好笑的是手机套。有的客人说不用，服务员却说我给你套上吧，客人说真不用，结果服务员会趁客人不注意的时候，把手机抓过去给套上。
三、难以落地的 KPI
海底捞在给员工提供住宿方面有一个KPI：员工从餐厅到宿舍步行不能超过20分钟。因为员工下班很晚，如果走得远的话就太累了。餐厅一般都设在繁华地段，离繁华地段20分钟的地方都是很贵的小区，而海底捞依然坚持在高档小区给员工租房子。网上很多文章对于海底捞这个指标的设置都是一片赞誉，认为是对员工关怀的管理典范。但是从绩效考核的角度来讲，这实在是很奇怪的一项KPI。繁华闹市区的房子房租高暂且不谈，更为突出的问题是往往一房难求，海底捞一家分店这么多员工，上哪儿能找到这么多房源呢?这项指标真的是看上去很美，实则很难落地。
四、走向极端的绩效考核
正因为海底捞在 KPI 设置上走过这么多的弯路，因此，海底捞的张勇干脆去掉了所有量化客观的绩效考核指标，走向了极端。他主要选取三个主观评价指标：顾客满意度、员工积极性和干部培养数量。对顾客满意度的考核方式，是派小区经理去分店巡查，询问店长关于客人的满意情况；对员工积极性的考核方式，是以上司评价为主，以抽查和派遣“神秘访客”为辅；对干部培养数量的考核方式，看管理者培养了多少个分店店长和一级店店长。上述所有的考核，全都是上级的主观评价。这种完全主观的绩效评价，非常容易导致争议，会给企业带来大量的管理成本。
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