一、单选题 （共3题，共18分）
得分：18分
1、
以下（ ）不是公共部门薪酬设计的程序。
A :
薪酬规划及改革宣传
B :
工作分析
C :
岗位价值评估
D :
内部薪酬调查
得分：6分
本题分值：6分
回答正确
您的答案： D
2、
公共部门人员在工作过程中，必然要消耗体力和脑力，只有得到补偿，才能维持劳动力的再生产，才能使工作循环进行，以上表述体现的是公共部门薪酬的（ ）功能。
A :
补偿职能
B :
调节职能
C :
平衡职能
D :
激励职能
得分：6分
本题分值：6分
回答正确
您的答案： A
3、
（ ）是指为了最终实现公共部门整体绩效的提高而有计划地对公共部门人员知识、技能、态度方面进行系统提升，以使其提高对当前职位和未来职位的胜任能力。
A :
公共部门人力资源管理
B :
公共部门人力资源规划
C :
公共部门人力资源计划
D :
公共部门人力资源培训
得分：6分
本题分值：6分
回答正确
您的答案： D
二、多选题 （共3题，共24分）
得分：24分
1、
按照培训对象，可以将公共部门人力资源培训分为（ ）。
A :
在编人员培训
B :
编外人员培训
C :
新入职人员培训
D :
在职人员培训
得分：8分
本题分值：8分
回答正确
您的答案： C D
2、
为了便于管理，通常把制定培训预算时涉及的培训费用分为（ ）。
A :
单位费用
B :
直接费用
C :
间接费用
D :
个人费用
得分：8分
本题分值：8分
回答正确
您的答案： B C
3、
事业单位津贴补贴分为（ ）。
A :
艰苦边远地区津贴
B :
特殊岗位津贴补贴
C :
福利津贴补贴
D :
重要岗位津贴补贴
得分：8分
本题分值：8分
回答正确
您的答案： A B
三、判断题 （共3题，共18分）
得分：18分
1、
通常培训需求分析从组织分析和任务分析两个方面进行。
A
:
对
B
:
错
得分：6分
本题分值：6分
回答正确
您的答案： B
2、
随着级别工资的增高，相邻级别的工资差额也越小。
A
:
对
B
:
错
得分：6分
本题分值：6分
回答正确
您的答案： B
3、
薪酬制度不但直接关系到公务员队伍的稳定性和工作积极性，而且关系到公共行政管理的效率和公正性。
A
:
对
B
:
错
得分：6分
本题分值：6分
回答正确
您的答案： A
四、填空题 （共4题，共20分）
1、
是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种技术与方法，对组织及其成员的目标、知识、技能等进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
待批阅
1）、
本题分值：5分
您的答案： 培训需求分析
2、
事业单位津贴补贴分为和特殊岗位津贴补贴两类。
待批阅
1）、
本题分值：5分
您的答案： 艰苦边远地区津贴
3、
柯克帕特里克评估模型的主要内容是反应评估、学习评估、行为评估和。
待批阅
1）、
本题分值：5分
您的答案： 结果评估
4、
按照培训对象是否在职，可以将公共部门人力资源培训分为在职培训和。
待批阅
1）、
本题分值：5分
您的答案： 脱产培训
五、问答题 （共1题，共8分）
待批阅
1、
我国事业单位增资采取的途径有哪些？
本题分值：8分
您的答案： 1.正常升级。2.晋升职务或技术等级增加工资。3.岗位变动。4.定期调整工资标准。5.高津贴水平。
教师评价：
六、论述题 （共1题，共12分）
待批阅
1、
试述公共部门薪酬设计的程序。
本题分值：12分
您的答案： 1.薪酬规划及改革宣传 薪酬设计初期，做好薪酬规划及改革宣传工作至关重要。与组织高层、上级主管单位进行沟通和交流，对中基层干部和员工开展访谈和问卷调查，对组织内外部薪酬数据进行收集和研究，在与组织内部各层级充分沟通的基础上，明确薪酬改革的目标、策略和要点。同时，指导组织建立薪酬改革指导委员会，进行薪酬改革方面的宣传，争取获得组织内部广大员工的认同。 2.工作分析 工作分析阶段，主要是对组织内各部门及岗位的设置进行评估，提出优化建议。同时，基于业务规模等驱动因素，提出人员编制的合理数值，协助组织完成部门、岗位的调整与人员的匹配工作。 3.建立职位序列与任职资格标准 基于组织各职位的特点和现有岗位情况，建立职位序列，如行政管理序列、工程序列、营销序列、客户服务序列等，在序列之下再规划不同的二级序列。同时，组织各岗位各方面的资深人员，开发各序列的任职资格标准，即针对各序列不同层级的知识、经验、技能、素质等方面的要求。上述任职资格标准的建设，也就是职业通道的规划和阶梯标准的建设，这一标准的设计，从长远来说解决了员工的职业发展通道问题，从短期来看，在员工薪酬代入的过程中也是一套比较具有操作性的评价标准。 4.岗位价值评估 岗位价值评估是薪酬设计中的关键步骤，解决岗位的价值定位问题。在组织中，为了使上述工作更加具有公信力，一般都会组织数量较多的人员参与评估，包括主要管理人员、中层骨干、工会及员工代表，这样可以使结果容易为大家所认可和接受。 5.外部薪酬调查 由于组织类型的多样化，外部薪酬调查，不是完全意义上的市场化的薪酬调查，在调查的过程中，既要对所在区域、所在行业的典型岗位的薪酬进行调查，又要对组织的上级主管单位、兄弟单位的薪酬进行调查，因为这些单位往往是员工直接进行薪酬对比的对象。 6.设计薪酬结构和薪酬等级 在薪酬结构的设计方面应当注意，组织的薪酬构成往往比较复杂，各项福利、福利性补贴比较多，因此，在薪酬结构设计的过程中一定要明确上述福利在新的薪酬体系执行之后是否保留。事实上，上述福利特别是货币型保险类福利往往是员工薪酬构成中很大的一部分内容，保留、取消都要经过周密的论证，方能获得管理层及员工的认可。在薪酬等级设计方面，一般情况下，等级要尽可能多，级差可以小，也就是我们所说的“小步慢跑”，这样的方式将给予组织更大的灵活性，无论岗位之间是拉开差距还是保持现状，都可以操作，在人员代入的过程中也比较容易就近代入。在条件允许的情况下，针对相同岗位的不同用工身份，要尽量设计一个薪酬带，这将有利于逐步消除身份的差别，将所有员工的薪酬逐步纳入统一的薪酬体系。 7.薪酬测算及方案调整 当前，某些组织多采用“工资总额与经济效益挂钩”的方式，因此，薪酬总额有一定的约束力。在方案初步设计完成之后，要结合组织的实际情况和经济效益的预测进行薪酬总额测算。同时，对于组织所关注的部分典型岗位，如销售、研发等岗位，要进行个点测算，看上述岗位任职人员的薪酬有什么变化，看是否符合组织对关键岗位倾斜的政策。上述过程需要高层管理人员参与，并进行多次的研讨和调整。 8.方案审议 薪酬改革方案的审议环节比较复杂，一般来说，要经过上级主管单位的批准，有的国有企业如属于上市公司，还需经过董事会的批准。同时，组织内部要经过党委会的审议，要经过工会、职工代表大会的审议。上述程序通过，方案才可以正式实施。 9.人员代入 组织的人员代入，要在组织内部成立薪酬改革小组，参照任职资格标准，对员工个体的任职资格逐一进行评估，结合其所在岗位套入相应等级。为了保持稳定，对于评价之后薪酬低于原薪酬水平的员工，一般采取薪酬冻结法，而不是直接代入。当然，也有组织采取竞聘上岗，不能竞聘上的员工，薪酬自然降低。在大多数情况下，组织的薪酬调整是在当前增量调整，但是薪酬体系的规范杜绝了未来薪酬的任意增长，随着老员工的离退，薪酬将不再考虑身份和历史问题，与岗位价值的匹配度将逐步提高。 10.绩效考核机制的引入 在薪酬改革的同时，有 70%以上的组织同期也引入了规范的绩效考核机制，将绩效考核结果作为绩效工资和年终奖发放的依据。至此，一套兼顾岗位价值、员工实际任职能力和业绩的薪酬体系导入完成。 鉴于组织薪酬体系具有传统性，一次好的薪酬改革，组织内部的动员和组织是关键，成功的改革能够有效化解组织内部的矛盾，激发员工的工作热情，提高组织的经济效益；而不成功的薪酬改革，不仅使组织付出成本，而且引起员工的不满，甚至激发新的矛盾。因此，组织的薪酬改革，就是一场管理变革的战役，周密的组织是非常必要的。
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