微信小程序《公共部门人力资源管理》简答题题库及参考答案
第一单元导论
1、什么是公共部门?
答:公共部门是相对于私营部门存在，旨在提供公共产品和公共服务，以谋求公共利益和社会共同福利为目标的一套组织体系。
2、什么是公共部门人力资源管理?
答:公共部门人力资源管理就是公共部门中的各类公共组织依据人力资源开发和管理的目标，对其所属的人力资源开展的战略规划、甄选录用、职业发展、开发培训、绩效评估、薪酬设计管理、法定权利保障等多项管理活动和过程。
3、人力资源有哪些基本特征?
答:(1）人力资源生成过程的时代性与时间性;(2）人力资源的能动性;(3）人力资源使用过程中的时效性;(4）人力资源开发过程的持续性;(5)人力资源闲置过程的消耗性;(6）人力资源的特殊资本性;(7）人力资源的高增值性。
4、公共部门人力资源管理的特征是什么?
答:（1）公共部门的重要任务是依照公共利益的要求，依靠宪法和法律授予的公共权力，对社会资源和价值进行权威性分配，并推行公共政策;(2）公共部门人力资源管理的政治性要求与特征远远高于私营部门;(3）公共部门的管理活动缺乏像私营部门那样的自主性和独立性;(4）公共部门组织与人员效的评价比私营部门更困难、更不易测量。
5、以主体性质评价为核心的人事管理的优缺点体现在哪些方面?（参考答案仅为要点，需展开论述)
答:优点:首先，以主体评价为中心的人事管理，比较关注“人”的特质对于组织工作的重要性，因而强调人的主体性作用，更加重视人的品德、能力的提升、拓展。其次，以主体评价为中心的人事管理，具有较高的分权度，比较具有弹性，易达成人事相宜。此外，由于它赋予领导者较大的人事权限，对于推行领导者路线方针，有效执行政策比较有利。最后，以主体评价为中心的人事管理，不需要繁杂的技术支持，在人事管理上的成本较低。
缺点:从本质上说，这种管理具有“人治”的色彩，使得领导者拥有人事任用较大的自由裁量权,如果没有完善的制度规则﹑精良的程序设计和有效的监督，领导者用人会陷入为所欲为的泥潭，任人唯亲、裙带关系、排斥异己等都是具体表现。用人不正之风给公共组织带来巨大危害，它不仅使组织充满内耗，影响事业发展，更是践踏了组织公平正义的基本准则，造成人心涣散。因而，从某种意义上说，公共部门人事管理制度演进的历史也是抑制“人治”“长官意志”并不断完善制度的历史，客观的测量、评价方式是近现代人力资源管理追求的目标。
6、公共部门人力资源管理与发展和组织生产力水平提升之间存在着怎样的关系?(参考答案仅为要点，需展开论述)
答:人力资源管理与发展在促进公共部门生产力的提高方面具有举足轻重的意义。这缘于人力资源的能动性与资本性。其联系主要表现在以下几方面:
(1）公共部门的人力资源是促进公共生产力发展的第一要素;(2）公共生产力目标决定了公共部门人力资源开发与管理的方向;(3）公共部门人力资源的品德素质、行为能力与行为规范等是公共生产力水平提高的基础、条件和手段;(4)公共部门人力资源管理本身的投入-产出效益也是直接反映组织生产力水平的重要内容之一。
第二单元公共部门人力资源战略管理
1、什么是行业分析法?
答:行业分析法强调通过对组织所处行业竞争因素的分析，来确定组织相应的人力资源战略。使用的分析模型通常是迈克尔·波特的竞争分析模型。
2、什么是政策模型方法?
答:政策模型方法，它指运用SWOT模型对组织内外因素进行分析，在此基础上制定适应环境的人力资源战略。
3、人力资源战略制定的具体方法有哪些?
答:(1）分析性方法;(2）以参与者为焦点的概念性方法;(3）以组织为焦点的概念性方法。
4、人力资源战略评价的基本活动是什么?
答:(1)考察组织战略的内在基础;(2)将预期结果与实际结果进行比较;(3）采取纠正措施。
5、如何进行因素评价?（参考答案仅为要点，需展开论述)
答:(1）列出组织外部环境（内部环境）分析过程中所确认的影响组织发展的关键因素。因素总数为10~20个。
(2）将这些因素进行分类。外部因素分为机会和威胁两类:内部因素分为优势与劣势两类，最好两类中的因素数量相等。
(3）赋予每个因素权重。权重的数值为0.0~1.0，0.0代表不重要，1.0代表非常重要。权重标志着该因素对组织发展的影响度的大小。所有因素的权重总和必须等于1．权重的确定应在与竞争者的比较基础上，通过团体讨论，共同认可。
(4)为各因素评分。评分的依据是组织现行战略对各个因素的有效应对度，评分范为1~～4分。4代表应对很好;3代表应对超过平均水平;2代表应对为平均水平:1代表应对很差。评分反映的是组织战略的有效性，因此，以组织本身为基准，而不是像因素权重那样以竞争者的比较为基础
(5)计算每个因素的加权分数,每个因素的权重分与因素有效性得分相乘，得出每个因素的加权分数
(6）计算出组织战略的总加权分数，所有因素的加权分数相加，得出组织战略的总加权分数。一个组织的总加权分数最高为4.0,最低为1.0,平均为2.5。
4.0说明组织的现行战略对环境应对良好，能够充分发挥组织优势，抓住了环境的现有机会。1.0则正好相反，说明组织的战略亟待改变。
6、人力资源管理者面临的问题可以分成哪些类型?应如何解决?(参考答案仅为要点，需展开论述)
答:第一、怒虎类问题:此类问题具有较高的公共支持度，较低的可控性。从公众的角度看，此类问题猛如虎，应给予重视和解决。但由于技术局限或目标人群复杂等原因，此类问题目前根本不可能解决，故管理者最好是暂缓解决此类问题，如失业问题就属怒虎类问题。
第二，坐鸭类问题:此类问题既具有较高的公共支持度，又具有较高的可控性。也就是说,公众比较关注此类问题,组织本身又有足够的能力解决此类问题。因此，此类问题应是战略管理者首先考虑解决的问题。这类问题既可以为人力资源战略管理者提高声誉，又可以为怒虎类问题的解决赢取时间。如对雇员符合组织战略方向的行为予以精神奖励，就是坐鸭类问题。
第三，黑马类问题:此类问题的公众关注度低，但组织有能力解决好，即可控性高。管理者也应将此类问题作为战略问题予以解决，并作为战略管理的业绩予以宣传。此类问题就好比是买股票买到了一匹黑马，会给人力资源战略管理带来意想不到的收获。
第四，睡狗类问题:此类问题像沉睡的狗一样，公众的关注度低，管理者对问题的可控性也低。此类问题不应纳入人力资源战略制定者的考虑范围。
第三单元公共部门的工作分析与职位评价
1、什么是工作分析?
答:工作分析是收集与某一特定工作相关的信息,并进行证明和分析的过程。工作分析描述的是工作内容或职责、员工的任职资格要求、工作环境等信息，是编写职位说明书的基础。
2、什么是排列法?
答:排列法是将组织内所有职位按责任轻重、复杂程度等因素，由高到低排列出来进行评价的方法。各职位的薪酬水平按照排列次序来确定。
3、在人力资源管理中，工作分析、职位评价的作用是什么?
答:(1）约束政治恩赐，招募合适人才;(2）工作分析、职位评价是人员评估的准则;(3)工作分析、职位评价是确定薪酬的主要依据;(4)工作分析、职位评价使公职人员的培训与开发有了明确的方向。
4、工作分析的程序有哪些?
答:(1）确定工作分析的目标，也就是确定工作分析资料的用途;(2）确定工作分析的执行者;(3）选择有代表性的职位来进行分析;(4）搜集工作分析所需的资料，这是工作分析的关键环节;(5）让任职者及其直接上司认可所搜集的资料; （6）编写工作说明书和工作规范。
5、分等法的主要内容是什么?(参考答案仅为要点，需展开论述)答:(1）按职位内容进行分类
(2）确定等级数量及等级定义
第一，依据组织规模、工作性质、人力资源管理策略来确定等级的数量。
第二，确定用来评价位重要程度的基本因素。
第三，明确等级定义，即对所分的等级进行概念性的明确描述。第四，评价和分等。
6、面谈法的优缺点是什么?在执行过程中需要注意哪些问题?（参考答案仅为要点，需展开论述)
答:面谈法的优点在于可以让任职者自己说出其工作活动与行为，能搜集到一些其他方法所发掘不到的信息。另外，面谈法也给任职者提供了一个了解工作分析重要性的机会，使他们更容易接受工作分析的结果。同时，面谈中的一些怨言，也可以使管理层发觉原来未曾注意到的事项。
面谈法的缺点在于所搜集到的信息容易失真。这是因为，工作分析常常是职位评价、薪酬调整的前奏。因此，员工常把面谈视为一种变相的业绩考核，从而夸大其工作职责，使所搜集到的信息被扭曲。
在执行过程中需要注意:第一，同主管领导密切配合，找出最了解工作内容和最能客观描述自己职责的员工。
第二，必须很快同面谈者建立融洽的感情沟通。你应该知道对方的姓名，以对方能够理解的方式，扼要说明面谈目的及找对方来的缘由。
第三，准备一份完整的问题表格，并留下空白以供填写。重要的问题先问，次要的问题后问。
第四，若对方的工作并非每天一成不变，则应要求对方将各种职责列出，并按重要顺序排列。这样，可以避免忽略那些虽不常出现，但却很重要的活动。
第五，面谈结束后，应让任职者及其主管领导将所搜集的资料浏览一遍，以作适当的修改与补充。
第四单元公共部门的职位管理与人员分类管理
1、什么是品位分类?
答:品位分类是以国家公共部门工作人员的职务或等级高低为依据的人员分类管理制度。
2、什么是职位分类?
答:所谓职位分类，就是在工作分析的基础上，依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件，区分若千具有不同特色的职位，并加以分类。
3、人员分类的意义是什么?
答:(1）人员分类管理有助于公共部门人力资源管理的简明、高效;(2)人员分类管理有助于公共部门人力资源管理的规范化;（3）人员分类管理有助于公共部门人员的自我激励和开发。
4、品位分类与职位分类的特征是怎样的?
答:品位分类的基本特征为:(1）品位分类是以“人”为中心的分类体系;(2)分类和分等相互交织;(3）品位分类强调公务人员的综合管理能力;(4)官位和等级职位可以分离。
职位分类的特征为:(1）以“事”为中心的分类体系;(2）分类方式先横后纵;(3）注重人员的专业知识和技能;(4）官等和职等相重合;(5）实行严格的功绩制。
5、品位分类具有哪些优缺点?(参考答案仅为要点，需展开论述)答:从品位分类管理的历史来看，其具有以下优点:
(1）人员分类的分类线条粗犷，方法简单易行，结构富于弹性;(2）公务人员的流动范围广，工作适应性强;
(3）有利于“通才”的培养，便于人员培训;
(4)强调年资，官职相对分离使公务人员不致因职位调动而引起地位、待遇的变化，有利于公务人员队伍的稳定;
(5）注重学历背景，有利于吸收高学历的优秀人才。品位分类的缺点是:
(1）人在事先，易出现因人设岗、机构臃肿的现象;(2）分类不系统、不规范，不利于严格的科学管理;(3）限制了学历低、能力强的人才的发展;
(4）轻视专业人才，不利于工作效率的提高;
(5）强调年资，加剧了官员的保守性，并易形成官本位倾向;(6）以官阶定待遇，导致同工不同，不利于对人员的激励。
6、请评价我国现行公务员制度。(参考答案仅为要点，需展开论述)答:我国现行的人员分类制度是在继承传统分类方法的基础上，吸收现代职位分类思想发展起来的，其优点和缺点极其明显。其优点是:
(1）分类简单，易于操作实施;
(2）既兼顾了我国传统的品位分类方法，又吸收了现代职位分类的优点，符合现代人力资源分类管理的发展潮流;
(3）公务员分类中非领导职务序列的设立，满足了我国行政机关中某些职位责任较大但又不承担领导责任情况的需要,解决了我国行政机关不设专业技术职务，但有些职务又只有专业技术人员才能担任的矛盾,体现了责酬一致的原则。
目前，我国公务员分类制度的缺点表现为:
(1）分类过于简单，科学化和规范化程度较低，属于人力资源分类的初级阶段;
(2)我国所实行的职位分类仅是名义上的职位分类,缺乏具体的工作分析、职位评价和工作说明书等实质性内容;
(3）非领导职务的任职条件不清晰，致使非领导职务演变为领导职务层次的延伸，成为晋升领导职务的必经台阶，偏离了非领导职务设置的初衷。
第五单元公共部门人员招募与甄选
1、什么是趋势预测法?
答:根据过去组织对人员的需求状况，推测出组织未来的人员需求结构和数量的方法，叫趋势预测法。
2、什么是招募甄选?
答:招募甄选是指寻找、筛选及录用适当人选出任组织空缺职位的过程。招募甄选是人力资源管理的入口管理，即对进入公共组织的人员进行选择、把关，在人力资源管理中具有重要的意义。
3、人员招募的方式有哪些?
答:(1）刊登广告;(2）学校招募;(3）转业军人的安置;（4）人才交流中心和职业介绍所;(5）猎头公司;(6）由现有职员介绍。
4、公务员考试录用遵循哪些原则?
答:(1）公开原则;（2）平等原则;(3）竞争原则;(4）择优原则。5、请对甄选方法中的笔试进行评价。(参考答案仅为要点，需展开论述)答:笔试是最古老、最基本的人员甄选方法。它是通过应征者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后依据解答的正确程度或成绩进行测评的方法。笔试的优点
表现为:(1）试卷内容涵盖面广，容量大，对基本知识、技能和能力的测试信度和效度较高。(2〉笔试可以对大量的应聘者同时进行，测评效率高。(3）成绩评定比较客观,考试材料可以保存以备待查,体现公平原则。笔试的缺点在于:不能全面地考查应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能。因此，笔试法一般不能单独使用，还须配合以其他方法。
6、在应用面试法进行人员甄选时，容易哪些问题?应如何解决?(参考答案仅为要点，需展开论述)
答:在应用面试法进行人员甄选时，容易产生的问题是:第一，缺乏训练的面试人员往往不能作出客观的评价。
第二，面试人员易受光环效应和触角效应的影响。光环效应是指面试人员喜欢应聘者或受应聘者吸引，从而对他们持肯定态度。结果是爱屋及乌，对候选人回答的问题采取宽容的态度，而不是客观评价答案本身。触角效应则正相反，面试人员会从应聘者所回答的问题中挑刺。
第三，面试人员往往过早下判断，即在见到应聘者的几分钟内就已经做出了判断，即使延长面试时间也不能改变其判断。
第四，面试人员过分重视负面资料。面试人员较容易受负面资料的影响。对应聘者的印象容易从好转坏，而不容易由坏转好。
第五，面试次序的对比误差，即应聘者接受面试的先后次序会影响面试人员的评分。研究表明，一位中等水平的应聘者若在几位不理想的应聘者之后接受面试，面试人员对他的评价会远远高出其原有水平。
要避免上面提到的五个方面的问题，就须采取以下措施:
第一，对参与面试的经理、主管或人事干部进行面试技术培训;
第二,确保面试人员在面试之前充分了解空缺职位的工作规范及应聘者的申请材料;
第三，选择适当的地点作为面试场所，并注意使家具的摆放符合面试的环境要求;
第四，合理安排面试时间，并使每位应聘者的受试时间基本相同;第五，面试所提同题中，应包含开放式的有关职位的问题;
第六，一般在面试人员提问后，应给应聘者一些时间，允许他们问一些问题并自由发表一些评论;
第七，把面试法与其他方法结合使用。
第六单元公共部门员工绩效考核
1、什么是绩效?
答:绩效就是指一个组织所期望得到的富有价值的结果，是组织为达成其有效的增值目标而在不同层面上形成的产出要求。
2、什么是绩效考核?
答:绩效考核是人力资源管理部门以及直线业务主管依据特定的绩效考核目标，借助多种行为化和标准化的测量技术或方法，收集有关信息，建立测量指标体系，设定工作标准，对组织员工的行为能力、工作态度以及产出状况等进行客观评价，从而提升组织产出水平（质量和满意度）的管理控制过程。
3、绩效考核有哪些作用?
答:(1）激励员工改进绩效;(2）加强管理层与员工的沟通、反馈;(3)促进组织成员的发展;（4）制定和改进人事决策。
4、员工绩效考核结果的用途有哪些?
答:（1）用于报酬的分配和调整;(2）用于级别的调整; (3）用于职务的变动;（4）作为员工选拔和培训的效标;(5）用于奖惩;（6）用于员工培训与发展的绩效改进计划。
5、绩效考核的基本流程是怎样的?(参考答案仅为要点，需展开论述)答:公共部门的绩效考核是一个复杂且需要连贯统一的流程。它包括准备、衡量绩效、绩效反馈面谈、制定绩效改进计划四个阶段。
(1）准备
绩效考核是一个很复杂的过程，绩效考核的准备阶段为接下来的工作铺路，准备的好坏直接影响整个考核的成败。绩效考核实施前应主要做以下几方面的准备工作:
第一，制定考核计划。包括确定考核的目的和目标、考核时间、考核对象、考核范围、考核方法等。
第二，确定考核主体。上面介绍的五种考核主体都可以成为考核人员，但要成立考核小组，确定负责人和组成人员。
第三，培训考核主体。在正式的绩效考核实施之前，要对所有考评者进行一次业务培训。培训的目的是为了使考评者了解绩效考核的目的、作用和原则，了解绩效考评的内容，掌握考核操作方法和考核沟通技巧，识别和预防考核中的误差。
第四,公布考核的信息,即让组织与员工就绩效考核问题在思想上达成共识，使被考核者有充分的思想准备，积极参与绩效考核。
(2）衡量绩效
任何绩效衡量如果要发挥效用，必须符合以下三个基本要求:第一，衡量工作必须与绩效标准密切相关;第二,对于某一样本的衡量必须足以代表整个总体;第三，衡量必须明确、具体且有效。除此之外，这一阶段尤需注意绩效标准的建构，一般而言，绩效标准在上一轮绩效考核后就已制定出来，通常是员工的工作计划、工作目标或工作任务书。在接下来的绩效考核中，必须将员工上次绩效考核后制定的绩效改进计划等作为绩效标准，并参照这些标准对员工进行考核。
(3）绩效反馈面谈
绩效反馈面谈是绩效考核中非常重要的环节。它的主要任务是让被考核者认可考核结果,客观地认识自己并且改进工作,这也正是进行绩效考核的根本目的。绩效反馈面谈给予了被考核者申辩说明或补充的机会,让其了解自身表现与组织期望之间的符合程度，改善被考核者与组织的关系。
绩效反馈面谈一般由考评者和被考核者单独进行，反馈面谈必须注意技巧。
(4）制定绩效改进计划
前面三个阶段只能是发现问题，第四个阶段是绩效考核中重要的一环，它的任务是解决问题。上级与下属一起制定下属的绩效改进计划。绩效考核在肯定成绩的同时，更重要的是让员工知道自己的缺失，以便通过培训、指导、检讨加以改进,来提升绩效。绩效改进计划就是员工在以后的工作中的一系列新绩效标准。
6、绩效考核工作中有哪些常见的偏差，应分别采取哪些控制措施?(参考答案仅为要点，需展开论述)
答:（1）从众心理
由于过多地考虑与被考核者的利害关系，或受外部环境压力的束缚，考核主体在考核中，放弃自己对被考核者的意见，而采用“随大流”的方式，人云亦云。这种现象较多地出现在下属对上级领导进行的考核中。这种误差造成的结果是，多谈优点，少谈缺点甚至不谈缺点，使考核流于形式。被考核者无法了解人们真实的想法和意见，也不能够以积极的态度改进工作中的不足。避免这种误差的办法通常是加强考核前培训，对考核者的顺虑进行疏导，或者在下级考核上级时采取匿名方式，当然这要避免下级报复性的扭曲真实绩效。
(2）趋中误差
考核主体不愿或没有将被考核员工工作业绩的差异性表现出来,而是把被考核者的成绩集中在同等水平的分数界限内，从而导致考核结果的平均化倾向。这种误差出现的原因，一方面是客观上公共部门产出的群体合作性与难以测量性;另一方面则是主观上考核者害怕突出差异并因此带来矛盾,热衷于平衡,“你好，我好，大家都好”，谁也不要太突出。其结果是使考核应有的激励作用丧失殆尽。为了克服这种误差，应对各种考核要素并对其等级明确加以定义，必要时应顶先规定考核成绩分布率，采取成绩分布限制法进行考核。
(3）优先与近因效应误差
这是人在判断事物时，由于知觉局限性而自觉或不自觉出现的误差。优先效应是将最先获得的信息作为重要信息，而忽视以后得到的信息的价值，近因效应则是不考虑时间范围，而将最近发生的事情和自己记忆最清晰的事情，看作最为重要的信息。这些知觉偏差在考核中会带来一些负面影响。它将视点聚焦在某一方面，因而妨碍考核者客观、全面地认识与评价被考核者，偏离了被考核者的真实表现，可能导致对被考核者不公平的结果。要避免这种误差，考核者一定要了解和掌握被考核者整个考核期的相关资料，对其整个考核期的表现进行全面、综合的评价。
(4）光环效应误差
当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点，这就是光环效应，又称以点带面效应，由于思维定式和价值观等影响，判断者往偏重于事物的某一方面的特征，并人为地放大它的作用，甚至将这一特征泛化到事物的其他方面或全部，还自以为抓到了事物的本质。这不仅会犯上述与优先和近因效应同样的错误,而且还会人为地夸大或贬低事实,扭曲真实的情况，使得考核结果缺乏可靠性和真实性。要避免这种误差，考核者对被考核者工作的每一方面都应作认真评价，避免以偏概全，同时也要提高考核者的考核技能。
(5）刻板印象误差
刻板印象误差俗称偏见,是指将以往的经验和观念,不顾时间、空间的推移，带到现实环境中，在考核中，以固有的概念，笼统、僵化地判断和评价他人。它反映了对人认识上所抱的顽固、僵化的观念，使考核者不能以发展的眼光看待被考核者，这同样影响了对被考核者的正确、客观、真实的评价。为了避免这种误差还是要加大考核前的培训力度，从面提高考核者的考核技能。
(6）自我比较误差
考核者不自觉地将被考核者与自己进行比较,以自己作为衡量被考核者的标准，这样就会产生自我比较误差。这种误差可能放大被考核者的缺点或者夸大其优点。考核者进行自我比较时，对与自己某一方面（民族、籍贯、学历、专业、母校、志趣）相类似的人有偏好面给予较有利的评价。避免这种误差的办法是将考核内容和考核标准细化和量化，并要求考核者严格按照考核要求进行考核。
(7）盲点误差
考核者由于自己有某种缺点，而无法看出被考核者也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决办法与自我比较误差的解决办法一样。
为了弥补人们在知觉上的局限性,降低考核误差的发生率,在员工的考核中，一方面，考核者应当寻求更为科学的考核方法，综合运用多种标准，加大以绩效为导向的考核标准的比重;另一方面，应当更为合理地组织实施考核，针对不同的考核对象选取不同的考核者，并对考核者进行培训。
第七单元公共部门员工的职业发展管理
1、什么是职业生涯?
答:职业生涯是指一个人一生从事工作经历的总称，特别包括其职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程,反映个人在人生不同阶段行为的取向和态度、价值观。
2、什么是职业锚?
答:职业锚是指在一个人持续探索职业发展的过程中，如果不得不进行职业选择，他无论如何不会放弃的某种职业中对他至关重要的价值观和需求。
3、职业生涯一般有哪些重要发展阶段?
答:(1）成长探索阶段;（2）早期职业确立阶段;（3）职业发展中的持续阶段;（4）衰退和离职阶段。
4、员工如何进行自我评价?
答:第一，员工进行自我深入剖析，了解自己的专长、技能水平以及上级、同事对自己的评价等，以充分了解自我;第二，考察自己的工作动机和需求，明确自己所面对的需求压力:第三，考察自己的能力状况;第四，预测自己在职场中的发展空间和机会。
5、在职业生涯设计、规划管理中，组织需要承担的基本工作任务有哪些?(参考答案仅为要点，需展开论述)
答:(1）制定与组织人力资源战略发展目标和人力资源规划相一致的员工职业生涯发展计划;
(2）完善职业生涯管理的组织体系;
(3）对员工的职业发展性向和特征进行追踪、统计分析和研究;(4）建立有关组织员工职业发展情况和预测的信息库;
(5）设计组织职业生涯管理的流程和操作性方案;
(6）发展员工与组织共同参与式的职业发展管理沟通和互动;
(7）回应员工职业生涯中出现的危机问题，通过职业咨询和职业锚定位，加强员工对职业发展目标的认知，指导、帮助员工解决问题，摆脱困境;
(8）发展组织培训策略，不断提高员工职业生涯成功的能力。
6、请对人员交流调配和人才流动政策进行简要评析。(参考答案仅为要点，需展开论述)
答:交流调配和人才适度流动是员工在组织内以及向组织外的横向流动行为和过程。这项政策设计为组织选择和获取优秀人才，增强生机与活力提供了制度上的支持，同时，也为组织员工的职业生涯发展开辟了道路。借助于组织工作再设计和员工轮岗制度，员工可以在不晋升职位，不改变薪酬等级的情况下，从一个工作职位转换到另外一个职位上。其意义在于:(1）设计人员交流调配和人才内外有序流动的政策，是要满足员工个人生涯发展的多个目的;（2）组织可以将员工职业发展计划与组织内转岗、交流计划有机地结合起来;(3）在公共部门，公职人员交流调配的途径是多种多样的，以适应组织不同的发展目的和要求。
在我国，公共部门人力资源交流调配有以下方式:第一，调任，是指为了广泛地获取人才,国家行政机关通过一定程序将其他政权组织成企事业单位的人员调入国家行政机关担任领导职务的人事调配活动,也指行政机关领导人员调出担任其他政权组织或企事业单位领导职位的人事交流行为。第二，转任，是指公职人员因工作需要和其他正当理由，在行政机关内部进行的跨部门、跨组织或跨地区的平级职位调动活动。第三，岗位轮换，是指在公共组织中担任领导职务的或某些具有特殊工作性质职位（财务、人事，审计，计划、物资等）的公职人员，有计划地交流轮换岗位的制度安排。第四，挂职炼，是指为了使年轻的公职人员增长才干，在一段时间内安排其到基层部门实地担任一定职务的内部交流活动。
第八单元公共部门人力资源的开发与培训
1、什么是公共部门人力资源开发与培训?
答:人力资源培训与开发是公共部门人事管理系统一项基本的管理职能，它是指公共部门为了使其员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，提高员工的绩效，增强员工对组织目标的贡献而做出的所有有计划的、有系统的各种努力。
2、什么是培训需求的全面分析方法?
答:培训需求的全面分析方法指通过对组织内部各个层面进行全面、系统的调查、分析，确定现实状态与理想状态的差距，从而进一步决定是否进行培训以及培训的内容和方法。
3、如何确定培训需求?
答:(1)员工行为或工作绩效差异是否存在;(2)绩效差异的重要性;(3）培训员工是否是最佳的途径;(4）培训是否是经济的解决办法。
4、如何应用培训需求的问题分析法?
答:第一，发现和确认问题阶段，即找出组织现有实际绩效与理想绩效之间的差距，在此基础上，认定和筛选造成差距的各种可能的问题，进行初步的分类分析。第二，收集资料或直接观察，进一步确定存在问题的性质。第三，分析、判断和证实造成问题的主要原因。第四，培训需求的分析。第五，说明培训需求分析的结果。
5、人力资源培训规划设计中需考虑哪些因素?(参考答案仅为要点，需展开论述)
答:(1）组织工作性质、技能要求、组织绩效水平的实际状况与理想状况的差距等因素，明确它们是如何决定培训的必要性的。
(2）接受培训学员的类型。培训需求分析为组织提供的最优先信息是:谁需要接受培训。换句话说，是培训规划确定了组织为谁、进行何种类型的培训。在公共组织中，要明确培训对象的来源、知识背景以及培训目的，以确定针对不同培训对象采用的不同培训内容和方式。
(3）培训主管部门所接受的培训对象的组织范国，即确定在一项培训任务中，培训对象来自哪些单位、部门或行业，这有助于培训机构进一步明确培训的内容，例如，是偏重理论性、知识性，还是偏重技能性、操作性。
(4）培训对象的规模。培训对象的规模通常决定了培训的费用、培训的师资力量搭配，以及培训设备的使用和培训方式等。
(5）培训工作的费用支出。其中要考虑许多因素。最简单的培训成本计算方法是将培训中支出的各种直接费用（教师、设备、教材、管理费等）相加，得出总额，但这种计算只能是大致的估计，精确性不高，因为它没有考虑培训对象因参加培训而需要支付的机会成本。成本统计专家认为，机会成本最保守的计算方法是，将培训对象培训期间的工资数额翻一番。
(6）承担培训的教育机构。针对培训对象的需求状况，决定由什么机构来承担培训任务。如对需要加强理论素养的人员来说,高等学校是比较理想的选择。
(7）教师的素质。培训的需求同时也决定了承担培训工作的教师队伍的结构、专业分类和知识水平等，主管部门需要组织一支与培训需求相适应的师资队伍。
(8）培训是采用集中还是分散的形式进行。根据培训群体的知识背景和经验构成、组织经费等状况，可规定相应的培训方式。一般可区分为集中式和分散式两种。集中式就是将不同单位的学员集中在一起，进行统一规划、培训;分散式则以一个单位的学员构成为主体。培训方式要服从于培训内容的要求。
6、请简要分析案例分析法。(参考答案仅为要点，需展开论述)
答:案例分析法是公共部们人力资源培训中普遍受到重视和欢迎的一种教学方法。它根据一定的学习要求和培训目标，将实际生活中的真实情景或事件加以典型化处理后，让受训者真实地体验确定和分析复杂问题的过程。
案例分析法有五个主要特点:第一，运用组织的实际问题;第二，尽量让参加者陈述他们的看法，征求他人意见，正视不同看法并做出决策;第三，可以将学生对教师的依赖程度降到最低限度;第四，教师很少回答“对”或“不对”，那些不完善的案例才是以对错来判断的;第五，教师尽量通过创造适当程度的戏剧场面来推进案例研究。在案例分析法中，教师扮演着（或应当扮演）至关重要的角色。教师不应是解释教科书原理的讲师或说教者,而应是一种催化剂和教练。教师还应是有效的信息源，应提出探讨性的问题以引发学员之间热烈的辩论。
案例教学的难点和关键点是案例的编写。如果案例没有真实具体的情景，不具有典型性，甚至还存在着基本的常识性错误，则很难启发学员，甚至还会误导学员。因此，一个教学案例应该:能提供事件发生的背景资料、发生的时间、人物关系;事件具有典型性，代表了行政管理中的一系列重要问题;能够引起学员的争论，并能贯彻培训的目标;具有相对独立和完整的情节;结构合理、语言流畅。
第九单元公共部门人力资源的薪酬设计与管理1、什么是技术等级薪酬制?
答:技术等级薪酬制是将劳动技术和复杂程度等因素划分成不同的等级，并规定相应的薪酬标准，然后再对员工的技术水平、熟练程度进行评定，确定其相应薪酬水平的一种薪酬制度。
2、什么是金色降落伞?
答:金色降落伞是指在组织所有权更换或被兼并重组时，组织给高级管理人员提供一定的薪酬和福利保障。
3、职务薪酬制的特征是什么?
答:第一，职务薪酬制依据员工所承担的工作支付薪酬，能较好地贯彻按劳付酬原则,做到同工同酬。第二﹑根据职位评价的结果确定各类职务的相对价值，在一定程度上排除了薪酬标准安排的主观性,比较公正,易于被员工接受。第三，薪酬与职务紧密挂钩,虽然有利于实现同工同酬,但不利于人员在职位间的流动。
4、个人激励的有效实施有赖于哪些前提条件?
答:（1）员工工作绩效的好坏，具有客观的评判标准。(2）员工有足够的能力控制工作绩效。
(3）个人激励不会造成员工之间的不良竞争，不会有害于实施个人激励的初衷。
5、宽带薪酬制的优缺点分别是什么?(参考答案仅为要点，需展开论述)答:优点:（1）有利于对扁平化组织结构的支持。宽带薪酬体系打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有助于组织结构向扁平化发展，同时有利于组织提高效率以及创造学习型的组织文化，从而提升组织的核心竞争优势和整体绩效。
(2）有利于引导员工重视个人技能的提高。在传统等级薪酬结构中，员工即使能力达到了较高的水平，但是若组织没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内，组织为员工所提供的薪酬变动范围增大，员工只要注意培养组织所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效，也可以获得较高的报酬。
(3）有利于职位轮换与促进员工的跨职能成长。在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩,同级职位的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但又给员工带来了新的知识和能力挑战。因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
(4）有利于对劳动力市场变化做出快速反应。宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及组织的工资定位来确定的，因此，薪酬水平需要定期调整。这将会使组织更好地把握其薪酬的市场竞争力。
(5）有利于中层管理者人力资源管理职能的发挥。实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有100%，因此，员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下，部门主管就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任,可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的主管人员切实承担起自己的人力资源管理职责。
(6）有利于组织绩效文化的塑造。宽带型薪酬结构将薪酬与员工的能力、绩效表现紧密结合起来,灵活地对员工进行激励。宽带型薪酬结构通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述、单一的向上流动方式等向员工传递一种个人绩效文化，同时还通过弱化员工之间的晋升竞争来增加员工之间的合作与共享，以此来培育积极的团队绩效文化,而这对于组织整体业绩的提升无疑是一种重要的推动。
缺点:（1）增加晋升的难度。实施宽带薪酬制，会使员工职位晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级别多，员工比较容易得到晋升，而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级内移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此，晋升机会减少可能导致员工土气低落而失去进取热情。
(2）增加人工成本。在宽带薪酬模式下，部门主管在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的经验表明，在宽带型结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构要快得多。
(3）实施基础条件高。宽带薪酬制不像360、KPI、平衡计分卡那样，在具备一定管理基础的组织就可有效实施。宽带薪酬制的入门门槛相对较高，要做好宽带薪酬，必须具备以下四个基本条件:组织发展战略必须明确;组织结构形式良好;组织治理结构相对合理;人力资源管理系统较为完善。
6、美国高级文官薪酬改革的内容有哪些?(参考答案仅为要点，需展开论述)
答:美国《2004财政年度国家防卫权利法案》为美国高级文官确立了一项新的绩效工资体系。
(1）推行开放的高级文官薪酬范畴。新体系废除了之前的六级工资层级，取而代之的是一个开放的工资范畴。在新的工资支付体系下，高级文官最低基本工资等级等于一般文官序列级15等的第1级（GS-15，step1)的120%，最高基本工资等级等于行政执行官员序列第III级（executive schedule）。然而，根据5U.S.C. 5307 (d）法规规定，拥有绩效评估体系的机构，可以根据相关的绩效水平设计和使用新的工资方案,高级文官的最高基本工资可以达到行政执行官员序列第II级( executive schedule II)的水准。高级文官的工资分为两类:一类是具备认可绩效评估体系的机构的高级文官工资:另一类是不具备认可绩效评估体系的机构的高级文官工资。
(2）实施弹性的额外酬金制。此外，为了满足人员招募、重新分配和保留的需要，机构有权为高级文官提供三种额外的补偿:
一是用于招募和再分配的额外酬金。机构可以拿出一大笔资金，用作招募和工作再分配的额外酬金。为了吸引人才，可以付给新招募的高级文官一定数量的额外酬金。另外，现任高级文官调任新的职位，而新的职位没有额外报酬时，机构会付给他们高达基本工资25%的再分配奖金。条件是，他们必须与机构签署协议，承诺在新的岗位上至少工作6个月以上。这些酬金不属于基本工资的组成部分。
二是保留专门人才的酬金。机构为留住专门人才，可以支付给高级文官额外的酬金（两周一付），酬金数额可以达到基本工资的 25%。但前提条件是:该员工应具有特别高的或非常专业的技术,并且机构特别需要该员工的工作;同时，机构必须确切知道，如果没有额外的酬金，该员工就可能离开联邦政府，不管其他的雇佣是否计划有额外酬金。这些酬金不属于基本工资的组成部分。
三是其他弹性酬金。为了招募新员工，机构可以支付给新的被雇用者面试开支、路费和调动费用。机构也可以为新任命人员提前发放至多两个工资周期的工资（除非被任命人员是该机构的领导）。
第十单元公共部门人力资源管理中的福利与保险
1、什么是公职人员的福利?
答:公职人员的福利，就是指公共部门为改善和提高政府及公营部门员工生活质量，在工资之外给予经济上帮助和生活上照顾的一系列措施。
2、什么是养老保险?
答:养老保险是指劳动者达到国家规定的退休年龄,或因年老丧失劳动能力，退出劳动领域，由社会提供经济帮助，保障其基本生活，以安度晚年的社会保险项目。
3、福利的实施原则有哪些?
答:(1）公职人员的福利水平要与国家的经济发展水平相适应;(2）福利要与组织承受能力相适应;(3）要正确处理工资与福利的关系。
4、国家统筹养老保险模式的特点是什么?
答:国家统筹养老保险模式的特点是:(1）工薪劳动者在年老丧失劳动能力之后,均可享受国家法定的社会保险待遇,养老金基本上都来自国家财政拨款，都纳入政府财政预算;(2）工会组织参与养老金的决策和管理;(3）领取人必须达到法定的退休年龄，具体领取标准还要看工龄的长短和职务的高低。
5、请简要说明无责任补偿原则。(参考答案仅为要点，需展开论述)
答:无责任补偿原则是指工伤事故发生后，无论事故责任在谁，都应及时对受伤者进行经济补偿，又称补偿不究过失原则。工伤事故是突发性事件，可能由于各种原因造成，一旦发生工伤，受伤者不仅身心遭受极大痛苦，而且因劳动能力的突然丧失而暂时或永久失去收入来源，因此，及时对其进行经济帮助，可维持其本人及家属的基本生活不受影响，促进劳动能力的尽快恢复，增强劳动者的经济安全感，稳定社会秩序。但无责任补偿并不意味着不查清事故原因，不追究事故责任。相反，分析原因，总结教训，加强安全防范措施，才能从根本上减少工伤事故的发生，这与无责任补偿并不矛盾。
6、失业保险制度的类型和待遇分别有哪些?(参考答案仅为要点，需展开论述)
答:失业保险制度的类型:
依据失业保险的目标和范围不同,各国的失业保险制度可分为以下基本类型:第一，国家强制性失业保险。由政府规定实施范围，范围之内的人员无一例外必须参加失业保险。
第二，非强制性失业保险。分为两类:一是由工会等团体自愿建立，团体成员参加，政府提供大量资助，如在瑞典，只要参加工会，就等于自动参加了失业保险。二是参加商业性的失业保险。
第三，失业补助制度。适用于经济状况经调查达到规定标准的失业者以及无资格享受正常失业保险金的失业者。澳大利亚、新西兰、阿根廷等实行的就是单一的失业补助。
第四，综合型失业保险制度，也就是强制或非强制失业保险与失业补助相结合的失业保险制度。具体做法是，在规定期限内失业者领取稍高的失业保险金，规定期限结束后仍未就业，则领取较低的失业救助金，或在强制范围内的失业者享受失业保险金，在强制范围之外的领取失业救助金。
失业保险待遇:
第一，失业基本津贴。目前，世界上失业保险给付标准主要有四种:(1）按近期社会平均工资的一定比例。(2）按本人失业前工资的一定比例。(3）按本人失业前工资的一定比例加定额的给付。(4）按最低工资标准的一定比例。
第二,失业救助金。失业救助金分三种情况:一是对失业津贴给付期结束后，仍未就业者给付失业救助金;二是对没有就业的新成长劳动力和在基准期内没有就业经历或投保记录的重返劳动力市场的劳动者在就业之前给付失业救助金;三是对所有失业者均给付失业救助金，没有给付期限。
第三，附加失业津贴。附加失业津贴是失业者供养的直系亲属津贴，被供养者越多，津贴额也越多。常以固定金额形式或失业者原工资的一定比例给付。
第四，补充失业津贴。补充失业津贴是用人单位为其员工提供的津贴，用以提高员工失业后的生活水平。此外，大多数国家都有失业培训，以帮助失业者尽快就业，经费由财政资助或来源于失业保险基金。
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