微信小程序案例分析：海底捞的员工激励智慧
海底捞是一家起源于四川的火锅餐饮公司，从1994年创办，到2018年上市，实现营业额120亿元。海底捞所在的产业一点都不酷，就是火锅，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮。海底捞的商业模式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。但海底捞的故事却成了哈佛商学院的经典案例，原因就是海底捞的员工的服务，是其他地方学不到的。在海底捞，较出色的店一天翻台的次数是七次，而最差的也不会小于四次，员工的工作强度大，但工作劲头足，我们总是看到员工端着菜盆跑步前进，用极快的速度抹桌子、铺桌。这些海底捞人的笑容和激情是如何培训出来的？创始人张勇认为，“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。
追求满意度
与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，海底捞的店长不对门店的营业额负责。海底捞对一个店长的评价主要是通过顾客满意度与员工满意度这两项指标来决定。公司认为，“超越顾客期望为海底捞赢得了名声，而让为顾客创造感觉的员工过得舒适才是海底捞的安身立命之道”。
即使这两项指标也没有量化的标准，主要依靠区域经理的判断。在海底捞，除了工程部、物流中心和财务部可以有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管理门店的前厅干部，都是从基层干起来的，多年来积累形成的直觉和判断力——“经理到店里转10分钟基本上就会有个判断”——其效果超过了任何量化的评价办法特别是满意度这种与体验和感受有关的指标评价的威力。
信任与平等
如何让餐饮业的普通员工在工作中充满激情和自信去面对顾客？首要就是公司公平信任地对待员工。创始人张勇极力推行一种信任平等的价值观。“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。
在海底捞，基于一切以为客户服务为重和对员工的信任，基层员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。“因为相对于高层管理人员，每天与顾客直接打交道的只能是普通员工。顾客愿意来海底捞，并不是因为创始人，也不是我，而是和他们面对面接触的那些员工。”同时，为避免信任被滥用，公司为每个员工建立了一张卡，记录员工在店里的所有服务行为，以督促员工合理运用自己的权限。
同时要给他们提供良好的生活环境。在海底捞，高层领导每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。在行业惯例中，餐饮服务业的员工往往住在潮湿的地下室里，蓬头垢面。但是海底捞的员工都住在公司附近正式的公寓楼里，可以享受到二十四小时的热水和空调。为了减少员工外出上网可能带来的危险，公司为每套房子都安装了可以上网的电脑，此外还要让他们无后顾之忧。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。
鼓励员工创新也是一项重要举措。海底捞摸索出了一个代表着创新意识的红黄蓝榜机制：在总部的办公室墙上，每月以店为单位进行创意统计；每个月九号，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，公司负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些是可以推广到全国连锁应用的。“如果一个店这个月是蓝榜，那代表无创新，黄榜则代表本店应用，红榜则代表全国可以推广。”这些创意除了排出榜单，还会用员工的名字命名，发放推广奖金。比如一个叫包丹的员工提出了一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子的想法被采纳，后来这个袋子就取名叫包丹袋，当其他店使用包丹袋时，这些店会按照规则给这位员工一定的使用费。“如果在使用的过程中发现效果更好，还会再给员工发奖金。”
发帖讨论内容：结合双因素理论，讨论海底捞是如何利用保健因素和激励因素来激励一线员工的（简述理论内容，然后再讨论）？采取的激励措施里，保健因素和激励因素分别有哪些？
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